カテゴリー: かえる先生の「リーダー行動50」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.30「問題発見」　～正しく発見して認識を一致させる～

■「問題発見」とは

■「問題発見」のチカラを高めるには？

1.あるべき状態が明らかである

• 事をなすあるべき状態は、チームのビジョン、目標、仕事の基準など
• 人をいかすあるべき状態は、チームの目的や約束事、育成目標、助け合いや相乗効果など
• あるべき状態が見えないときは、到達する姿・状態（To Be）を探すか創る

• 現実の状態は主観的な憶測・見解ではない
• 現実の状態は「従業員調査で意欲が前年比20％減」など客観的な事象やデータでとらえる
• 現実の状態とあるべき状態とのギャップから、「意欲の低下」と、問題として意味づける

3.問題を正しく認識している

• あるべき状態と現実の状態がともに数値で表せる場合は、ギャップ（問題）が明確
• 数値で表せない場合は、言語でわかりやすくギャップを表現する
• 問題として取りあげる理由や背景も含めて説明することで、関係者の理解・協力を得る

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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■関連リンク

▼書籍

• 『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

▼調査

• 「リーダー行動50についての調査と考察（１）～」
• 「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」
• 「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.29「調整」　～チーム活動を円滑にする～

■「調整」とは

■「調整」のチカラを高めるには？

1.調整する前に落としどころを決めている

• 利害対立における調整では、痛み分けやどちらかの譲歩では、双方が満足できないことも
• そこで、全体最適の視点から、双方が満足できるWin-Win の状態を考える
• 全体最適の視点から、譲れること・譲って欲しいことを考え、落としどころを決めておく

• 相手の責任者（権限を持ち、人柄に優れ、こちらの言い分も聞いてくれる人）を見つける
• リラックスした雰囲気で関係を築き、こちらの要請をはっきり伝え、相手の言い分も聞く
• 主張の奥にある本音やこだわりを見つけ、一致点・不一致点が明らかにする

3.調整にメンバーや上司を巻き込んでいる

• リーダーが調整しても、専門的なことがわからず、メンバーの主体性も高まらないことも
• そこで、調整にメンバーを同席させたり、簡単な調整はメンバーに任せたりする
• リーダーでは調整が難しいときは上司に依頼し、落としどころを進言し、上司を補佐する

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斎田真一（かえる先生）

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• 『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

▼調査

• 「リーダー行動50についての調査と考察（１）～」
• 「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」
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▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

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No.28「改善」　～より高い成果と成長を目指す～

■「改善」とは

■「改善」のチカラを高めるには？

1.改善すべき点が明らかになっている

• 品質・コスト・納期やヒト・モノ・カネ・情報のムリ・ムダ・ムラを明らかにする
• 納期が短いのにモノが足りならムリ、品質の低い仕事なのにヒトが余るならムダである
• 状況によってムリやムダが入れ替わるならムラがある

• 「問題」を発見し、「原因」を究明することで、適切な「改善策」をとる
• 顕在化する「仕事」（業務の見直しなど）や「人」（教育・動機づけなど）を改善する
• 潜在化する「風土」（チームの雰囲気など）や「意識」（認知・意欲など）も改善する

3.改善するなかでノウハウを蓄積している

• 問題の共有や改善策のアイデアは、チームが成長する種となる
• アイデアを集め、優れた方法をマニュアル化したり、マニュアルそのものも改善する
• 新しいアイデアと従来の改善策とまぜあわせ、試行錯誤しながらノウハウを蓄積する

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斎田真一（かえる先生）

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No.27「評価」　～達成度と活動プロセスを把握する～

■「評価」とは

■「評価」のチカラを高めるには？

1.評価に役立つ情報を収集している

• 正確に評価するための前提として、客観性の高い情報を集める
• 情報をとらえるときは、事実やデータなどを正しくつかみ、考えや感情と区別する
• 情報の入手にあたり、メンバーの報告やリーダーの3現主義（現場・現物・現実）が大切

• 目標と実績の差異をきちんと測り、原因を究明して、改善点を明らかにする
• 原因は、人・仕事・仕組み・雰囲気などの観点からモレなく探る
• 目標を達成してもさらなる改善点を探る。そもそも設定した目標が的確だったか振り返る

3.個人やチームのノウハウを蓄積して成長につなげている

• （結果だけでなく）目標達成に至る活動プロセスについても振り返る
• 仕事の進め方、技法、知識や考え方など、次に生かせるノウハウを蓄積する
• メンバーの能力・意欲、メンバー間の相互作用、職場の雰囲気についても教訓にする

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No.26「活動の推進」　～計画を実行に移し目標達成に向かう～

■「活動の推進」とは

■「活動の推進」のチカラを高めるには？

1.メンバーが活動しやすい仕組みや雰囲気をつくっている

• メンバーが主体的に活動できるよう、仕組みと雰囲気をつくる
• 仕組み面では、自由裁量を与え、報告・連絡・相談をさせ、連携できる仕事の流れにする
• 雰囲気面では、アイデア会議を開き、自由な意見を奨励し、メンバーの参画を促す

2.納期・コスト・品質それぞれから差異を把握している

• 納期面では、スケジュールの計画表に実績を記入して、差異を把握する
• コスト面では、経過時間ごとの予算消化率をグラフに表して、予定との差異を把握する
• 品質面では、中間の出来栄えをチェックし、目指す品質に近づいているか把握する

3.差異があるものについて是正している

• 納期面の是正では、人やモノを重点的に投入したり、作業を同時並行で進めたりする
• コスト面の是正では、どんぶり勘定を避け、活動を作業単位まで細分化し、予算を見直す
• 品質面の是正では、小集団活動とメンバー指導を行う一方、専門組織への依頼も検討する

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No.25「資源活用」　～資源を効率的に使い価値を高める～

■「資源活用」とは

■「資源活用」のチカラを高めるには？

1.チームがもっている資源を把握している

• 資源とは、ヒト・モノ・カネ・情報など
• チームに資源がどれくらいあるか、どのように活用できるかを把握する
• 特に、ヒトと情報は、組織に固有の資源なので、スキルマップを作成して有効に活用する

2.資源を効率的に活用している

• 資源の効率的な活用は、投入「資源」の増減と産出「価値」の高低から、５パターンある
• リーダーは、５つのパターンを切り口に、資源を効率的に活用する方針を定める
• 資源を減らすだけでなく、資源を増やして価値を高める（機会損失を防ぐ）発想も必要

3.本当に増やす必要がある資源を調達している

• 資源が限られる現場では、本当に増やす必要がある資源であるかをよく考え、調達する
• 現場リーダーは、資源を調達する権限を持っていないことが多いため、上司に具申する
• その際、資源の品目・量・金額と、何の価値が・どれくらい高まるかを明らかにする

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No.24「実行計画」　～具体的な行動を決める～

■「実行計画」とは

■「実行計画」のチカラを高めるには？

1.目標の達成につながる内容である

• 目標が達成できない、コスト・納期がオーバーといった根本には、実行計画の拙さがある
• 実行計画を立案するときは、目標達成に向けて行うべきことを、逆算的・段階的に考える
• 行うべきことは、品質・コスト・納期のバランスにも注意する

2.具体的で見える化されている

• 実行計画を立案しても、内容が抽象的では役に立たない
• 何を、誰が、いつから、いつまで、どのように、何の資源を使ってを、具体的に考える
• ガントチャートやスケジュールネットワーク図などで見える化し、全員で認識をあわせる

3.進捗の確認や結果の評価ができる

• 目標達成までの期間が長く、また水準が高いと、順調に進んでいるのかわかりにくい
• 品質・コスト・納期について、マイルストーンと呼ばれる区切りごとの目標を設定する
• マイルストーンを達成し最終目標に向かっていくと、確実性が増し、意欲も高まる

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No.23「連携体制づくり」　～協働の手続き・ルールをつくる～

■「連携体制づくり」とは

■「連携体制づくり」のチカラを高めるには？

1.連携する仕事やメンバーが明確である

• 役割分担しすぎると、他の人や仕事に関心がもてなくなる
• 一方、連携しすぎると、ミーティングなどに時間が割かれ、かえって生産性が低下する
• リーダーは、全体最適の観点から、連携する（しない）仕事やメンバーを明らかにする

2.連携する仕組み（手続き・ルール）をつくっている

• 例えば、職務分担表やスケジュール表をつくり、メンバーの仕事や動きを共有する
• 指示命令系統や報告・連絡・相談ルートをつくり、情報の流れを確立する
• 誰が・何を意思決定するかのルールもつくる

3.連携を促進する場づくり・雰囲気づくりをしている

• 連携を促進するためには、情報共有や意見交換などの場づくりが必要
• 会議では、誰が、いつ・どこに集まり、何を話し、何を目指すのかを明確にしておく
• メンバー同士がランチしたりおしゃべりしたりする雰囲気をつくり、リーダーが奨励する

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No.22「役割分担」　～仕事を割り当てサブチームを編成する～

■「役割分担」とは

■「役割分担」のチカラを高めるには？

1.割り当てる仕事が明らかである

• 割り当てる仕事が曖昧だと、場当たり的になり、やり直しが増え、生産性が低下する
• そこで、人に割り当てる前に、やること（仕事）を明確にする
• チームの目標達成のために必要な業務を細かく展開し、取り組む順番を考える

2.適切な人に仕事を割り当てている

• メンバーの能力・志向にマッチするよう仕事を割り当て、活動を効率化させる
• その前提に、仕事の能力要件を洗い出し、メンバーの能力・志向や負荷状況も把握する
• 割り当てた仕事に対して能力・意欲が低いときは、メンバーを教育する

3.割り当てたメンバーが主体的に活動できる環境が整っている

• メンバーが主体的に活動できる環境を整えることで、チームとメンバーの自律性を高める
• そのため、メンバーに裁量を与えて創意工夫させ、面談などで進捗状況を把握・助言する
• また、メンバー同士で助け合い、教え合う仕組みづくり・雰囲気づくりも行う

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No.21「目標設定」　～ゴールを決めて集中する～

■「目標設定」とは

■「目標設定」のチカラを高めるには？

1.周囲からの期待を把握している

• 無暗に目標を設定すると、内容に妥当性がなく、周囲の理解・納得・協力を得られない
• そこで、目標を設定する前に、予め周囲からの期待を把握しておく
• 期待とは、上司からの方針、顧客ニーズ、メンバーからの要望、関連部門からの要請など

2.取り組みテーマを重点化している

• 目標は、限られた資源を集中して投入するため、取り組みテーマを３～４つに重点化する
• 重点化を判断する基準は、重要度（周囲への貢献度など）と緊急度（納期など）から
• 「あれも、これも」ではなく、「あれか、これか」という意識・覚悟が大切

3.期限や水準を客観的に測定できる

• 期限（いつまでに）と到達水準（どのレベルまで）は数値化し、測定できるようにする
• どうしても数値で表せないときは状態（どの状態まで）で表すが、具体的に表現する
• たとえ状態で表しても、達成に至るプロセスは管理指標（KPI）として数値化する

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