職場リーダーのための「職場活性化トレーニング」

■職場リーダーのための「職場活性化トレーニング」

この研修では、チームでものづくりをするワークをとおして、職場マネジメントとや職場活性化の能力を強化しました。

特に強化した能力は次のとおりです。

  • リーダーとしての使命感
  • 取り巻く状況の探索
  • 目標設定と職務設計
  • 役割分担と仕組みづくり
  • 指示・命令と報連相
  • 指導育成と自律成長
  • 一体感と相乗効果

ちまたではレゴ・ブロックを使ったチーム活性化の研修があり私も大好きですが、「もう少しお手軽で職場に近い状態を再現できるワークは作れないかな~」と、5年ほど工夫を重ねた結果、現在のワーク(トレーニング・プログラム)になりました。

<ものづくり例> わが街自慢(なす、いちご、みかん?)

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■目標共有の深さに差が

先日、ある企業でこのワークを行いましが、2つの作業班で面白い差がみられました。

A班は、ワークが始まると、1分ほどミーティングを行った後、すぐ個人作業に取りかかりました。黙々とパーツを製作し、チームによる最終組み立てが始まったのは終了2分前でした。

B班は、ワーク冒頭こそ分業体制を敷いていたものの、チーム全員による組み立て作業に多くの時間を割きました。声をかけあい、笑いも起きて、賑やかに活動していました。

「チームが活性化したのはB班」という結論に疑いの余地はありませんが、完成品は明らかにA班のほうが優れていました。

ものづくりに関する個人的な能力(創造性や技能など)は考慮から外したとしても、寡黙なA班のほうが優れているのは興味深い結果です。

クラスでの振り返りで、A班が優れている要因を探ってみると、「目標共有の深さ」であることがわかってきました。

A班は、(a)試作品をつくり、(b)メンバーの知恵を集めて改良を重ね、(c)試作品を参考に具体的な作業を考えて工程を組み、(d)作業ごとの能力要件を考え、(e)要件に適したメンバーを割り当てていたのです。そして、スタート直後の1分は、作業手順の最終確認と結束の時間に充てたのです。物静かに…。

もちろん、B班の完成品もまずますの出来栄えです。なにより、メンバーの満足度は(自己採点では)満点でした。

この対極的な両班をみていると、私も創作意欲がわいてきました。

6年目に突入し、(私のなかでは)ロングランのワークですが、もっと改良したくなりました。プログラムそのものも刷新したくなりました。

さらなる情熱を注入してくださった皆さん、ありがとうございます。

■皆さまの活躍を応援しています。

kaeru-sensei

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株式会社トレイク(TRAIC.Ltd)

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斎田真一(かえる先生)

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