管理者のための「部下面談の技術」 No.03「期首面談の良い例 2.面談の目的を確認する」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーの「部下面談」について、研修やコンサルティングを通じて支援しています。ここでは、部下面談の技術をシリーズで紹介します。

(関連リンク)管理者のための「部下面談研修」


No.03「期首面談の良い例 2.面談の目的を確認する」

良い例の2つめは、「面談の目的を確認する」です。

まず、部下から事前に提出してもらった目標管理シートについて、よく読んだことを伝えます。

そのうえで、(いきなりシートの具体的な内容を話し合う前に)面談の目的を確認し合います。

面談の目的は組織や面談の特性、上司・部下との関係性によって違いますが、大きくは次の4点です

 

1.組織目標を再度共有する

2.組織目標と個人目標の整合を確認する

3.目標の達成方法についてアイデアを出し合う

4.目標以外の相談や要望を受ける


■イメージトレーニング!

私どもトレイクが「部下面談研修」で使用しているアニメーション動画から、静止画を切り出しましたので、イメージトレーニングしましょう!

 


さあ一緒にトレーニングしましょう!

<次回へつづく>

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斎田真一(かえる先生)

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管理者のための「部下面談の技術」 No.02「期首面談の良い例 1.緊張を解く」

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(関連リンク)管理者のための「部下面談研修」


No.02「期首面談の良い例 1.緊張を解く」

ここからは、期首面談の良い例です。

一つめは、「緊張を解く」です。

メンバーは上司と面談する際、多少なりとも緊張することでしょう。

そこで、上司は、いきなり本題から入るのではなく、まずは仕事とは関係のない雑談から入り、緊張を解くことが基本となります。

ただし、メンバーによっては(上司との)雑談が苦手という方もいますから、(仕事の話でもいいから)日ごろの活動に感謝を述べ、緊張を解くのもよいでしょう。


■イメージトレーニング!

私どもトレイクが「部下面談研修」で使用しているアニメーション動画から、静止画を切り出しましたので、イメージトレーニングしましょう!

 


さあ一緒にトレーニングしましょう!

<次回へつづく>

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管理者のための「部下面談の技術」 No.01「残念な期首面談」

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No.01「残念な期首面談」

まずは、期首面談の残念なシーンです。

突っ込みどころ満載につくりました(笑)


■イメージトレーニング!

私どもトレイクが「部下面談研修」で使用しているアニメーション動画から、静止画を切り出しましたので、イメージトレーニングしましょう!

 

 


あらあら、困りましたね…。

設問をおさらいしますと

上司の言動について…

  1. なにが「問題」ですか
  2. どのように「改善」すべきですか

…でしたね。

さあ研修で一緒に考えましょう!

<次回へつづく>

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職場リーダーのための「計数による経営感覚養成研修」

■職場リーダーのための「計数による経営感覚養成研修」

 

職場リーダーのための「計数による経営感覚養成研修」を受講した皆さん、研修おつかれさまでした。

研修の冒頭で「財務研修じゃないですからね~」とお伝えしたところ、「ほっ…」とした表情を浮かべていましたね(笑)

 

■研修のねらい

この研修は、損益計算書や貸借対照表の読み方だけを学ぶものではありません。

そもそも、「計数による経営感覚」とは、経営活動に関係する数値・計算・分析を理解することです。

そこで、この研修では、全社戦略・事業戦略・機能別戦略・業務について理解したうえで、それらが計数と関係していること、計数と計数も連動していること(目標連鎖など)を、さまざまな演習を通じて理解し、経営感覚を高めてもらいました。

例えば、経営計画や経営統制について、売上高・営業利益・投資額の点から把握しました。また、業務の生産性について、ヒト(人員数・人件費等)、モノ(物品数・物品費等)、時間(作業時間・残業時間等)などから把握しました。

 

■受講後の感想

たしかに、経営活動は、その成績表である損益計算書・貸借対照表・キャッシュフロー計算書にまとめるため、結果的に財務の学習は必須となります。

ただ、財務諸表では表せない管理会計上の数値や、戦略や業務の管理指標としてKPIの設定と進捗管理にも役立つ学習にしました。

研修の最後に皆さんから感想を聞いたところ、「計数と経営活動の関係がわかってきた」「経営を数値面からとらえることができた」「財務を学ばなきゃ」「KPIを的確に設定するためには業務の分解が大切だとわかった」といった声があがりましたね。

 

■少しだけおさらいを…

皆さんの成長のために、ここで少しだけおさらいを。

研修の冒頭では、簡単な計算問題を解くことで、計数による経営感覚をつかんでもらうとともに、この研修のレベル感(まずは拒絶感を無くし、でも学習を進めると奥が深い)をつかんでもらいました。


計算問題は、次の設問からスタートしましたね。

  • 100と200では、どちらが大きいか
  • 1/2と1/3では、どちらが小さいか
  • 30%と50%では、どちらが100%に近いか
  • 30%と50%の差は、どれくらいか
  • 30を300で割り、分数で表しなさい
  • 30を300で割り、百分率(%)で表しなさい

「こんな簡単な設問から?」「ひっかけ?何かウラがあるの?」「あれ、どう計算するんだっけ?」といった心の声がありましたね。


そして、計算問題は、経営活動と紐づきはじめました。 Read more

かえる先生とオンライン研修

■かえる先生とオンライン研修

ほんのり梅の香りが漂う季節になりました。コロナ禍における2回目の春を迎えようとしています。

新型コロナウィルス感染拡大の影響で、私どもトレイク(かえる先生など)でも、多くの集合研修が延期または中止になり、代わりにオンライン研修が増えてきました。

とはいえ、オンライン研修はほぼ未経験。創意工夫・試行錯誤の一年でした。

例えば……

プログラムと教材を丁寧に作り込みました。

端末・ネットワークはバックアップを備え、サポートスタッフも配置するようにしました。受講者の通信トラブルを解消するため、研修のチェックインは早めに行っています。

研修中は受講者の疲労が大きいため、休憩は多めにとるようにしました。

講義では、受講者の集中力を維持できるよう、時間を少なめにしました。そのぶん言葉は端的にして、イラストでイメージを助長できるようにしました。

個人ワークでは、画面オフを許可し、心理的安全性を担保し、ワークに集中してもらっています。

「本当に取り組んでくれているかな~」と心配になるときもありましたが、受講者の主体性を信じ、任せるようにしています。(制限時間までに一定のアウトプットを求めると、皆さん一生懸命取り組んでくれます。)

グループワークでは、オンライン活用に個人差が生じやすいので、その解消に努めています。

受講者間で空気が読みづらく、やりとりに時差も生じやすいことから、私が「ゆっくり共有しましょう」などの声をかけることで、ここでも安心感をもってグループワークにのぞんでもらっています。

■オンライン研修で気づいたこと

オンライン研修に取り組んでみて、いくつか気づいたことがあります。 Read more

職場リーダーのための「自分流リーダーシップ研修」

■職場リーダーのための「自分流リーダーシップ研修」

 

研修を受講した皆さん、2日間おつかれさまでした。

アンケートにある次の言葉が、この研修を象徴しているようですね。

  • 先生のテキストとリーダー行動カードが理解を助けれくれた
  • 内容は難しかったけど、今後どのようにリーダーとして行動すればよいかの参考になった

皆さんのさらなる成長のために、この研修を一緒にふりかえりましょう。

 

 


■研修の概要

 

仕事で経験や技術が高まるにつれ、リーダーシップの発揮を期待されるようになります。

しかし、自分にはリーダーとしての経験がない、上司・先輩をまねてもうまくいかない、偉大なリーダーから学んでも自分には合わないと悩む人も少なくありません。

そこで、この研修では、誰もが自分なりのリーダーシップを発揮できるという前提に立ち、私の書籍を使って、①リーダーシップに関する理論を知り、②リーダーに必要な50の行動をカードから理解したうえで、③状況に適した自分なりのリーダー行動カードを組み合わせました。

<書籍>『つくってみよう!自分流リーダーシップ』の発売について

 


■研修のスタンス

 

研修冒頭では次の声があがりましたね。

  • リーダーになったけど、どう行動したら…
  • 上司を補佐しろといわれるけど、どのようにしたら…
  • リーダーじゃないし…リーダーになりたくないし…

こうした積極的な気持ちを受けとめながら

こうした消極的な気持ちをいったん脇に置きながら(笑)

  • 誰もがリーダーシップを発揮することができる
  • 誰もが能動的フォロワーシップを発揮すべき

という考えのもとで研修が進みました。

そして、研修最後には次の声があがりましたね。

  • リーダー行動がわかってきた
  • 上司を補佐する点がはっきりした
  • リーダーじゃなくても使えそう

皆さん、よかったですね。

リーダーとしての自覚が芽生え

リーダーの行動がわかり

リーダーシップを発揮できると感じたようですね。

 


■研修の内容

 

2日間の研修プログラムは、次の構成でした。 Read more

新年(2021年)のご挨拶

新年あけましておめでとうございます。

昨年は、世界中がコロナ禍による影響を受けました。

私どもトレイクも大きな質問状を受けとった気がします。

<質問状>

あなたたちは、何ものか?
あなたたちは、どうありたいのか?
あなたたちは、何を大切にするのか?

 

私どものミッション・ビジョン・バリューを問い直す一年でした。

それでも…、それだからこそ…

新しいお客様との出会いがあり

新しい価値をつくりだし

新しい働き方と生活様式を工夫しました。

 

また…

変わらず守りつづけたこと

磨きをかけたこと

克服したこともありました。

 

一年を終え、少しだけ安堵の表情で質問状を伏せたら

なんと、裏面にも質問がありました。

<質問状/ウラ>
で、それでいいの?

その答えは、「まだわからない」です。

 

けど…

わからないからこそ、考え、信じ、実践しつづけたいと思います。

もとより、創意工夫、試行錯誤、悪戦苦闘はのぞむところです。

 

質問状を、私たち自身への挑戦状に朱書きして

経営理念の隣に、そっと掲げておこうと思います。

 <トレイク経営理念>
トレイクは
学びをトレーニングして前へいく人を応援し
豊かな社会づくりに貢献します

 

本年もなにとぞよろしくお願いいたします。

kaeru-sensei

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株式会社トレイク(TRAIC.Ltd)

代表取締役 斎田真一(かえる先生)

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リーダー行動50の紹介 No.50「コンプライアンスの遵守」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.50「コンプライアンスの遵守」 ~守り、追求する~

 

 

 

■「コンプライアンスの遵守」とは

コンプライアンスの遵守とは、法令を守り、組織のルールに従い、高い倫理観を追求すること。
組織は、社会の良き一員として、法令を守り、倫理的な考え・行動を追求するコンプライアンスの遵守が大切です。リーダーは、法令やルールに違反しない仕組みをつくり、高い倫理観をもって物事を判断して、チームでコンプライアンスの遵守を徹底させます。

■「コンプライアンスの遵守」のチカラを高めるには?

1.法令やルールに違反しない仕組みをつくっている

  • 違反しない仕組みとして、例えば、法令やルールについての業務点検を行う
  • 点検項目を決め、リーダーが率先して点検を行い、メンバーにも自主点検させる
  • 相互チェックや二重チェック、ひとつの業務を二人に担当させ、故意・過失の違反を防ぐ

2.高い倫理観をもって物事を判断している

  • どちらも正しいと思える選択肢の中から結論を選ぶ場合、高い倫理観をもって判断する
  • 高い倫理観をもつためには、定説を知り、実践と内省を繰り返し、真理を探る
  • 上司など他の実践家にも相談し、自分の考えとの違いを見つけ、倫理観をすり合わせる

3.チームでコンプライアンスの遵守を徹底している

  • 会議や朝礼などの場で、コンプライアンスの遵守を繰り返し訴える
  • 事例学習会を行い、不祥事が起きる要因を仕事・仕組み・風土・心理などの面から考える
  • リーダーが率先してコンプライアンスを遵守し、チームで価値観を共有する

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斎田真一(かえる先生)

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リーダー行動50の紹介 No.49「多様性の受容」

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私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.49「多様性の受容」 ~尊重そして生産性と創造性の向上に~

 

 

 

■「多様性の受容」とは

多様性の受容とは、メンバー間の様々な違いを、認識・尊重して、うまく活用すること。
多様性とはダイバーシティ(diversity)ともいわれ、うまく受けいれ、活用して、チームの生産性と創造性を高めます。リーダーは、メンバーの様々な違いを受けいれ、メンバー同士が違いを受けいれあうようにさせて、違いを積極的に活用します。

■「多様性の受容」のチカラを高めるには?

1.リーダーとしてメンバーの様々な違いを受けいれている

  • 多様性には、身体的特徴など識別しやすいものと、価値観など識別しにくいものがある
  • リーダーは、こうした違いがあることを認識・尊重したうえで、公平に接する
  • さらに、リーダーは、適切な仕事を割り当て、能力向上の機会提供に努める

2.メンバー同士が様々な違いを受けいれあっている

  • 様々な違いを持つメンバーの対話を増やし、特徴を認め合い補い合う方法を一緒に考える
  • 我慢したり協力したりする約束事を決め、守ったメンバーを称賛する仕組みをつくる
  • 違いを受けいれてきたら、仕組みづくりから自主的に協力し合う風土づくりへと移行する

3.メンバーの様々な違いを積極的に活用している

  • まず、メンバーの不足する点を補うサポート体制を整え、補完関係をつくる
  • 次に、メンバーの知識・経験を集め、新しいアイデアを創造する相乗効果へと発展させる
  • ミーティングでは、批判厳禁、実現性は後にして、自由奔放にアイデアを出してもらう

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リーダー行動50の紹介 No.48「意識改革」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.48「意識改革」 ~理想と現状と探究心をもって取り組む~

 

 

 

■「意識改革」とは

意識改革とは、これまでの考え方や取り組み姿勢を、良い方向へと変えること。
人の意識は簡単には変わりませんが、改革できれば大きなエネルギーになります。リーダーは、人の意識についての理想と現状と探究心を持ち、メンバーの意識を把握し、高めるべき意識を重点化して、適切な方法で変えます。

■「意識改革」のチカラを高めるには?

1.メンバーの意識を把握している

  • 意識は何かの反応となり現れるので、メンバーの発言・態度・行動を観察して意識を探る
  • 反応が現れにくいなら、新しい仕事を与えたり新しいメンバーと組ませて刺激を与える
  • メンバーの反応に対して理由を問い、その中から潜在的な意識を探る

2.高めるべき意識を重点化している

  • 意識をあれこれ変えようとすると皆疲弊するため、高めるべき意識を重点化する
  • 重点化する意識は、問題意識(問題はないか)、危機意識(放置するとさらに悪くなる)
  • 当事者意識(自分たちの責任ととらえ自分たちで解決を図る)も重点化する

3.適切な方法で意識を変えている

  • リーダーが直接的に働きかける意識改革法は、価値観の共有・指導・仕組みづくりなど
  • 間接的に働きかける意識改革法は、キーパーソンの活用、他部門やお客様の声の利用など
  • メンバーの、孤立するのは嫌だ、称賛されたいという欲求を刺激する意識改革法も有効

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