リーダー行動50の紹介 No.30「問題発見」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.30「問題発見」 ~正しく発見して認識を一致させる~

 

 

 

■「問題発見」とは

問題発見とは、あるべき状態と現実の状態のギャップである問題を見つけること。
目標達成に向けて活動していると様々な問題にぶつかります。問題を正しく発見しないと、解決はうまくいきません。リーダーは、あるべき状態を明らかにし、現実の状態を的確にとらえて、問題を正しく認識してメンバーと一致させます。

■「問題発見」のチカラを高めるには?

1.あるべき状態が明らかである

  • 事をなすあるべき状態は、チームのビジョン、目標、仕事の基準など
  • 人をいかすあるべき状態は、チームの目的や約束事、育成目標、助け合いや相乗効果など
  • あるべき状態が見えないときは、到達する姿・状態(To Be)を探すか創る
2.現実の状態を的確にとらえている
  • 現実の状態は主観的な憶測・見解ではない
  • 現実の状態は「従業員調査で意欲が前年比20%減」など客観的な事象やデータでとらえる
  • 現実の状態とあるべき状態とのギャップから、「意欲の低下」と、問題として意味づける

3.問題を正しく認識している

  • あるべき状態と現実の状態がともに数値で表せる場合は、ギャップ(問題)が明確
  • 数値で表せない場合は、言語でわかりやすくギャップを表現する
  • 問題として取りあげる理由や背景も含めて説明することで、関係者の理解・協力を得る

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リーダー行動50の紹介 No.29「調整」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.29「調整」 ~チーム活動を円滑にする~

 

 

 

■「調整」とは

調整とは、チームの活動を円滑に行うために、チーム内外の関係者に働きかけること。
チーム内外の関係者と利害を調整すれば、チーム活動が円滑になります。リーダーは、調整はリーダーの大切な仕事であることを認識し、調整する前に落としどころを決め、調整を効率的に進め、メンバーや上司も巻き込みます。

■「調整」のチカラを高めるには?

1.調整する前に落としどころを決めている

  • 利害対立における調整では、痛み分けやどちらかの譲歩では、双方が満足できないことも
  • そこで、全体最適の視点から、双方が満足できるWin-Win の状態を考える
  • 全体最適の視点から、譲れること・譲って欲しいことを考え、落としどころを決めておく
2.調整を効率的に進めている
  • 相手の責任者(権限を持ち、人柄に優れ、こちらの言い分も聞いてくれる人)を見つける
  • リラックスした雰囲気で関係を築き、こちらの要請をはっきり伝え、相手の言い分も聞く
  • 主張の奥にある本音やこだわりを見つけ、一致点・不一致点が明らかにする

3.調整にメンバーや上司を巻き込んでいる

  • リーダーが調整しても、専門的なことがわからず、メンバーの主体性も高まらないことも
  • そこで、調整にメンバーを同席させたり、簡単な調整はメンバーに任せたりする
  • リーダーでは調整が難しいときは上司に依頼し、落としどころを進言し、上司を補佐する

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リーダー行動50の紹介 No.28「改善」

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No.28「改善」 ~より高い成果と成長を目指す~

 

 

 

■「改善」とは

改善とは、評価したときに見つけた好ましくない状況を良くすること。
好ましくない状況を改善すれば、チームはより高い成果へ向かいます。改善によってノウハウを蓄積すれば、チームの成長につながります。リーダーは、改善すべき点を明らかにして、適切な改善策をとり、改善するなかでノウハウを蓄積します。

■「改善」のチカラを高めるには?

1.改善すべき点が明らかになっている

  • 品質・コスト・納期やヒト・モノ・カネ・情報のムリ・ムダ・ムラを明らかにする
  • 納期が短いのにモノが足りならムリ、品質の低い仕事なのにヒトが余るならムダである
  • 状況によってムリやムダが入れ替わるならムラがある
2.適切な改善策をとっている
  • 「問題」を発見し、「原因」を究明することで、適切な「改善策」をとる
  • 顕在化する「仕事」(業務の見直しなど)や「人」(教育・動機づけなど)を改善する
  • 潜在化する「風土」(チームの雰囲気など)や「意識」(認知・意欲など)も改善する

3.改善するなかでノウハウを蓄積している

  • 問題の共有や改善策のアイデアは、チームが成長する種となる
  • アイデアを集め、優れた方法をマニュアル化したり、マニュアルそのものも改善する
  • 新しいアイデアと従来の改善策とまぜあわせ、試行錯誤しながらノウハウを蓄積する

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リーダー行動50の紹介 No.27「評価」

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No.27「評価」 ~達成度と活動プロセスを把握する~

 

 

 

■「評価」とは

評価とは、目標達成度や活動プロセスを把握して、改善と成長につなげること。
目標達成度や活動プロセスを評価することで、改善やノウハウ蓄積、次なる目標設定につなげます。リーダーは、評価に役立つ情報を収集し、目標と実績の差異を測定して改善につなげ、個人やチームのノウハウを蓄積させます。

■「評価」のチカラを高めるには?

1.評価に役立つ情報を収集している

  • 正確に評価するための前提として、客観性の高い情報を集める
  • 情報をとらえるときは、事実やデータなどを正しくつかみ、考えや感情と区別する
  • 情報の入手にあたり、メンバーの報告やリーダーの3現主義(現場・現物・現実)が大切
2.目標と実績の差異を測定して改善につなげている
  • 目標と実績の差異をきちんと測り、原因を究明して、改善点を明らかにする
  • 原因は、人・仕事・仕組み・雰囲気などの観点からモレなく探る
  • 目標を達成してもさらなる改善点を探る。そもそも設定した目標が的確だったか振り返る

3.個人やチームのノウハウを蓄積して成長につなげている

  • (結果だけでなく)目標達成に至る活動プロセスについても振り返る
  • 仕事の進め方、技法、知識や考え方など、次に生かせるノウハウを蓄積する
  • メンバーの能力・意欲、メンバー間の相互作用、職場の雰囲気についても教訓にする

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リーダー行動50の紹介 No.26「活動の推進」

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No.26「活動の推進」 ~計画を実行に移し目標達成に向かう~

 

 

 

■「活動の推進」とは

活動の推進とは、実行段階において、メンバーの活動をサポートしたり、進捗を管理したりすること。計画を実行に移したら、活動を推進させ、計画どおりに事を進め、目標達成へ向かいます。リーダーは、メンバーが活動しやすい仕組みや雰囲気をつくり、納期・コスト・品質それぞれから差異を把握して、是正します。

■「活動の推進」のチカラを高めるには?

1.メンバーが活動しやすい仕組みや雰囲気をつくっている

  • メンバーが主体的に活動できるよう、仕組みと雰囲気をつくる
  • 仕組み面では、自由裁量を与え、報告・連絡・相談をさせ、連携できる仕事の流れにする
  • 雰囲気面では、アイデア会議を開き、自由な意見を奨励し、メンバーの参画を促す

2.納期・コスト・品質それぞれから差異を把握している

  • 納期面では、スケジュールの計画表に実績を記入して、差異を把握する
  • コスト面では、経過時間ごとの予算消化率をグラフに表して、予定との差異を把握する
  • 品質面では、中間の出来栄えをチェックし、目指す品質に近づいているか把握する

3.差異があるものについて是正している

  • 納期面の是正では、人やモノを重点的に投入したり、作業を同時並行で進めたりする
  • コスト面の是正では、どんぶり勘定を避け、活動を作業単位まで細分化し、予算を見直す
  • 品質面の是正では、小集団活動とメンバー指導を行う一方、専門組織への依頼も検討する

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リーダー行動50の紹介 No.25「資源活用」

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No.25「資源活用」 ~資源を効率的に使い価値を高める~

 

 

 

■「資源活用」とは

資源の活用とは、仕事の価値を高めるために、必要となる資源を効率的に使用すること。
組織活動では、ヒト・モノ・カネ・情報などの資源を調達し、適材適所に投入して、上手に使用しながら、高い価値を生み出します。リーダーは、チームがもっている資源を把握し、効率的に活用します。また、本当に増やす必要がある資源だけを調達します。

■「資源活用」のチカラを高めるには?

1.チームがもっている資源を把握している

  • 資源とは、ヒト・モノ・カネ・情報など
  • チームに資源がどれくらいあるか、どのように活用できるかを把握する
  • 特に、ヒトと情報は、組織に固有の資源なので、スキルマップを作成して有効に活用する

2.資源を効率的に活用している

  • 資源の効率的な活用は、投入「資源」の増減と産出「価値」の高低から、5パターンある
  • リーダーは、5つのパターンを切り口に、資源を効率的に活用する方針を定める
  • 資源を減らすだけでなく、資源を増やして価値を高める(機会損失を防ぐ)発想も必要

3.本当に増やす必要がある資源を調達している

  • 資源が限られる現場では、本当に増やす必要がある資源であるかをよく考え、調達する
  • 現場リーダーは、資源を調達する権限を持っていないことが多いため、上司に具申する
  • その際、資源の品目・量・金額と、何の価値が・どれくらい高まるかを明らかにする

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リーダー行動50の紹介 No.24「実行計画」

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No.24「実行計画」 ~具体的な行動を決める~

 

 

 

■「実行計画」とは

実行計画とは、目標を達成するために必要な具体的な行動を、予め決めること。
実行計画は、目標達成に向かう道筋であり、資源を集中させ、メンバー間の協力を促し、進捗管理を行う土台となります。リーダーは、実行計画を、目標達成につながる内容にして、具体的で見える化させ、進捗の確認や結果の評価ができるようにします。

■「実行計画」のチカラを高めるには?

1.目標の達成につながる内容である

  • 目標が達成できない、コスト・納期がオーバーといった根本には、実行計画の拙さがある
  • 実行計画を立案するときは、目標達成に向けて行うべきことを、逆算的・段階的に考える
  • 行うべきことは、品質・コスト・納期のバランスにも注意する

2.具体的で見える化されている

  • 実行計画を立案しても、内容が抽象的では役に立たない
  • 何を、誰が、いつから、いつまで、どのように、何の資源を使ってを、具体的に考える
  • ガントチャートやスケジュールネットワーク図などで見える化し、全員で認識をあわせる

3.進捗の確認や結果の評価ができる

  • 目標達成までの期間が長く、また水準が高いと、順調に進んでいるのかわかりにくい
  • 品質・コスト・納期について、マイルストーンと呼ばれる区切りごとの目標を設定する
  • マイルストーンを達成し最終目標に向かっていくと、確実性が増し、意欲も高まる

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リーダー行動50の紹介 No.23「連携体制づくり」

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No.23「連携体制づくり」 ~協働の手続き・ルールをつくる~

 

 

 

■「連携体制づくり」とは

連携体制づくりとは、メンバーが協力して働くために、手続きやルールを作って運用すること。
役割を分担しすぎると、仕事間やメンバー間のつながりが薄れ、全体最適を見失いがちです。そこで、分担した仕事や人を連携する体制が必要です。リーダーは、連携する仕事やメンバーを明確にして、連携する仕組みづくり・場づくり・雰囲気づくりを行います。

■「連携体制づくり」のチカラを高めるには?

1.連携する仕事やメンバーが明確である

  • 役割分担しすぎると、他の人や仕事に関心がもてなくなる
  • 一方、連携しすぎると、ミーティングなどに時間が割かれ、かえって生産性が低下する
  • リーダーは、全体最適の観点から、連携する(しない)仕事やメンバーを明らかにする

2.連携する仕組み(手続き・ルール)をつくっている

  • 例えば、職務分担表やスケジュール表をつくり、メンバーの仕事や動きを共有する
  • 指示命令系統や報告・連絡・相談ルートをつくり、情報の流れを確立する
  • 誰が・何を意思決定するかのルールもつくる

3.連携を促進する場づくり・雰囲気づくりをしている

  • 連携を促進するためには、情報共有や意見交換などの場づくりが必要
  • 会議では、誰が、いつ・どこに集まり、何を話し、何を目指すのかを明確にしておく
  • メンバー同士がランチしたりおしゃべりしたりする雰囲気をつくり、リーダーが奨励する

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リーダー行動50の紹介 No.22「役割分担」

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No.22「役割分担」 ~仕事を割り当てサブチームを編成する~

 

 

 

■「役割分担」とは

役割分担とは、メンバーに仕事を割り当てたり、サブチームを編成したりすること。
役割分担は、分業した方が効率的なとき、メンバーの専門性が高いとき、メンバーの主体性を高めたいときなどに行います。リーダーは、割り当てる仕事を明らかにして、適切な人に仕事を割り当て、割り当てたメンバーが主体的に活動できる環境を整えます。

■「役割分担」のチカラを高めるには?

1.割り当てる仕事が明らかである

  • 割り当てる仕事が曖昧だと、場当たり的になり、やり直しが増え、生産性が低下する
  • そこで、人に割り当てる前に、やること(仕事)を明確にする
  • チームの目標達成のために必要な業務を細かく展開し、取り組む順番を考える

2.適切な人に仕事を割り当てている

  • メンバーの能力・志向にマッチするよう仕事を割り当て、活動を効率化させる
  • その前提に、仕事の能力要件を洗い出し、メンバーの能力・志向や負荷状況も把握する
  • 割り当てた仕事に対して能力・意欲が低いときは、メンバーを教育する

3.割り当てたメンバーが主体的に活動できる環境が整っている

  • メンバーが主体的に活動できる環境を整えることで、チームとメンバーの自律性を高める
  • そのため、メンバーに裁量を与えて創意工夫させ、面談などで進捗状況を把握・助言する
  • また、メンバー同士で助け合い、教え合う仕組みづくり・雰囲気づくりも行う

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リーダー行動50の紹介 No.21「目標設定」

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No.21「目標設定」 ~ゴールを決めて集中する~

 

 

 

■「目標設定」とは

目標設定とは、一定期間に達成するゴールを決めること。
目標があると、ゴールである到達状態がわかり、資源を集中投入でき、達成すれば達成感を味わえます。リーダーは、周囲からの期待を把握し、取り組みテーマを重点化して、期限や水準を客観的に測定できる目標を設定します。

■「目標設定」のチカラを高めるには?

1.周囲からの期待を把握している

  • 無暗に目標を設定すると、内容に妥当性がなく、周囲の理解・納得・協力を得られない
  • そこで、目標を設定する前に、予め周囲からの期待を把握しておく
  • 期待とは、上司からの方針、顧客ニーズ、メンバーからの要望、関連部門からの要請など

2.取り組みテーマを重点化している

  • 目標は、限られた資源を集中して投入するため、取り組みテーマを3~4つに重点化する
  • 重点化を判断する基準は、重要度(周囲への貢献度など)と緊急度(納期など)から
  • 「あれも、これも」ではなく、「あれか、これか」という意識・覚悟が大切

3.期限や水準を客観的に測定できる

  • 期限(いつまでに)と到達水準(どのレベルまで)は数値化し、測定できるようにする
  • どうしても数値で表せないときは状態(どの状態まで)で表すが、具体的に表現する
  • たとえ状態で表しても、達成に至るプロセスは管理指標(KPI)として数値化する

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