投稿者: 管理者

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.32「原因分析」　～本質的な原因から解決の方向性を見つける～

■「原因分析」とは

■「原因分析」のチカラを高めるには？

1.原因をいくつも考え出している

• 原因は一つだけとは限らず、複数の原因が絡みあって問題を引き起こすこともある
• そこで、「他の原因は？　他の原因は？」といくつも考え出す
• その際、原因にモレやカタヨリがないように、切り口・分類基準に注意する

3.本質的な原因をつかんでいる

• 原因分析では、問題に対して特に強い影響を与えている本質的な原因をつかむ
• 原因が複雑にからみ合っている場合は、できれば、影響の度合いを数値で把握する
• 悪循環のもとや解消すると各方面に良い影響を与えることが本質的な原因となりえる

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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■関連リンク

▼書籍

• 『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

▼調査

• 「リーダー行動50についての調査と考察（１）～」
• 「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」
• 「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.31「課題形成」　～解決すると決めた問題に意思を込める～

■「課題形成」とは

■「課題形成」のチカラを高めるには？

1.問題を解決するか・しないかを考えている

• 問題を発見したら、「解決するか」「解決しないか」から考える
• 判断基準は、①解決する資源の有無、②解決しないときの問題拡大リスク、③波及効果
• これらの基準をクリアした問題こそ、解決すると決めた問題すなわち「課題」である

• 課題がいくつもある場合、重要性と緊急性で振り分け、優先度の高い課題から解決する
• 重要性とは、あるべき状態にどれくらい貢献するかの度合い
• 緊急性とは、期日がさし迫っている度合い

3.課題を決意ある言葉にしている

• 課題がぼんやりしては、メンバーに伝わらず、チームで取り組むことができない
• 課題は、解決への決意を込めて、「何を、どうする」という言葉で表す
• その言葉を、強い意思をもって関係者に説明する

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斎田真一（かえる先生）

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No.30「問題発見」　～正しく発見して認識を一致させる～

■「問題発見」とは

■「問題発見」のチカラを高めるには？

1.あるべき状態が明らかである

• 事をなすあるべき状態は、チームのビジョン、目標、仕事の基準など
• 人をいかすあるべき状態は、チームの目的や約束事、育成目標、助け合いや相乗効果など
• あるべき状態が見えないときは、到達する姿・状態（To Be）を探すか創る

• 現実の状態は主観的な憶測・見解ではない
• 現実の状態は「従業員調査で意欲が前年比20％減」など客観的な事象やデータでとらえる
• 現実の状態とあるべき状態とのギャップから、「意欲の低下」と、問題として意味づける

3.問題を正しく認識している

• あるべき状態と現実の状態がともに数値で表せる場合は、ギャップ（問題）が明確
• 数値で表せない場合は、言語でわかりやすくギャップを表現する
• 問題として取りあげる理由や背景も含めて説明することで、関係者の理解・協力を得る

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斎田真一（かえる先生）

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No.29「調整」　～チーム活動を円滑にする～

■「調整」とは

■「調整」のチカラを高めるには？

1.調整する前に落としどころを決めている

• 利害対立における調整では、痛み分けやどちらかの譲歩では、双方が満足できないことも
• そこで、全体最適の視点から、双方が満足できるWin-Win の状態を考える
• 全体最適の視点から、譲れること・譲って欲しいことを考え、落としどころを決めておく

• 相手の責任者（権限を持ち、人柄に優れ、こちらの言い分も聞いてくれる人）を見つける
• リラックスした雰囲気で関係を築き、こちらの要請をはっきり伝え、相手の言い分も聞く
• 主張の奥にある本音やこだわりを見つけ、一致点・不一致点が明らかにする

3.調整にメンバーや上司を巻き込んでいる

• リーダーが調整しても、専門的なことがわからず、メンバーの主体性も高まらないことも
• そこで、調整にメンバーを同席させたり、簡単な調整はメンバーに任せたりする
• リーダーでは調整が難しいときは上司に依頼し、落としどころを進言し、上司を補佐する

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No.28「改善」　～より高い成果と成長を目指す～

■「改善」とは

■「改善」のチカラを高めるには？

1.改善すべき点が明らかになっている

• 品質・コスト・納期やヒト・モノ・カネ・情報のムリ・ムダ・ムラを明らかにする
• 納期が短いのにモノが足りならムリ、品質の低い仕事なのにヒトが余るならムダである
• 状況によってムリやムダが入れ替わるならムラがある

• 「問題」を発見し、「原因」を究明することで、適切な「改善策」をとる
• 顕在化する「仕事」（業務の見直しなど）や「人」（教育・動機づけなど）を改善する
• 潜在化する「風土」（チームの雰囲気など）や「意識」（認知・意欲など）も改善する

3.改善するなかでノウハウを蓄積している

• 問題の共有や改善策のアイデアは、チームが成長する種となる
• アイデアを集め、優れた方法をマニュアル化したり、マニュアルそのものも改善する
• 新しいアイデアと従来の改善策とまぜあわせ、試行錯誤しながらノウハウを蓄積する

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No.27「評価」　～達成度と活動プロセスを把握する～

■「評価」とは

■「評価」のチカラを高めるには？

1.評価に役立つ情報を収集している

• 正確に評価するための前提として、客観性の高い情報を集める
• 情報をとらえるときは、事実やデータなどを正しくつかみ、考えや感情と区別する
• 情報の入手にあたり、メンバーの報告やリーダーの3現主義（現場・現物・現実）が大切

• 目標と実績の差異をきちんと測り、原因を究明して、改善点を明らかにする
• 原因は、人・仕事・仕組み・雰囲気などの観点からモレなく探る
• 目標を達成してもさらなる改善点を探る。そもそも設定した目標が的確だったか振り返る

3.個人やチームのノウハウを蓄積して成長につなげている

• （結果だけでなく）目標達成に至る活動プロセスについても振り返る
• 仕事の進め方、技法、知識や考え方など、次に生かせるノウハウを蓄積する
• メンバーの能力・意欲、メンバー間の相互作用、職場の雰囲気についても教訓にする

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No.26「活動の推進」　～計画を実行に移し目標達成に向かう～

■「活動の推進」とは

■「活動の推進」のチカラを高めるには？

1.メンバーが活動しやすい仕組みや雰囲気をつくっている

• メンバーが主体的に活動できるよう、仕組みと雰囲気をつくる
• 仕組み面では、自由裁量を与え、報告・連絡・相談をさせ、連携できる仕事の流れにする
• 雰囲気面では、アイデア会議を開き、自由な意見を奨励し、メンバーの参画を促す

2.納期・コスト・品質それぞれから差異を把握している

• 納期面では、スケジュールの計画表に実績を記入して、差異を把握する
• コスト面では、経過時間ごとの予算消化率をグラフに表して、予定との差異を把握する
• 品質面では、中間の出来栄えをチェックし、目指す品質に近づいているか把握する

3.差異があるものについて是正している

• 納期面の是正では、人やモノを重点的に投入したり、作業を同時並行で進めたりする
• コスト面の是正では、どんぶり勘定を避け、活動を作業単位まで細分化し、予算を見直す
• 品質面の是正では、小集団活動とメンバー指導を行う一方、専門組織への依頼も検討する

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No.25「資源活用」　～資源を効率的に使い価値を高める～

■「資源活用」とは

■「資源活用」のチカラを高めるには？

1.チームがもっている資源を把握している

• 資源とは、ヒト・モノ・カネ・情報など
• チームに資源がどれくらいあるか、どのように活用できるかを把握する
• 特に、ヒトと情報は、組織に固有の資源なので、スキルマップを作成して有効に活用する

2.資源を効率的に活用している

• 資源の効率的な活用は、投入「資源」の増減と産出「価値」の高低から、５パターンある
• リーダーは、５つのパターンを切り口に、資源を効率的に活用する方針を定める
• 資源を減らすだけでなく、資源を増やして価値を高める（機会損失を防ぐ）発想も必要

3.本当に増やす必要がある資源を調達している

• 資源が限られる現場では、本当に増やす必要がある資源であるかをよく考え、調達する
• 現場リーダーは、資源を調達する権限を持っていないことが多いため、上司に具申する
• その際、資源の品目・量・金額と、何の価値が・どれくらい高まるかを明らかにする

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No.24「実行計画」　～具体的な行動を決める～

■「実行計画」とは

■「実行計画」のチカラを高めるには？

1.目標の達成につながる内容である

• 目標が達成できない、コスト・納期がオーバーといった根本には、実行計画の拙さがある
• 実行計画を立案するときは、目標達成に向けて行うべきことを、逆算的・段階的に考える
• 行うべきことは、品質・コスト・納期のバランスにも注意する

2.具体的で見える化されている

• 実行計画を立案しても、内容が抽象的では役に立たない
• 何を、誰が、いつから、いつまで、どのように、何の資源を使ってを、具体的に考える
• ガントチャートやスケジュールネットワーク図などで見える化し、全員で認識をあわせる

3.進捗の確認や結果の評価ができる

• 目標達成までの期間が長く、また水準が高いと、順調に進んでいるのかわかりにくい
• 品質・コスト・納期について、マイルストーンと呼ばれる区切りごとの目標を設定する
• マイルストーンを達成し最終目標に向かっていくと、確実性が増し、意欲も高まる

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No.23「連携体制づくり」　～協働の手続き・ルールをつくる～

■「連携体制づくり」とは

■「連携体制づくり」のチカラを高めるには？

1.連携する仕事やメンバーが明確である

• 役割分担しすぎると、他の人や仕事に関心がもてなくなる
• 一方、連携しすぎると、ミーティングなどに時間が割かれ、かえって生産性が低下する
• リーダーは、全体最適の観点から、連携する（しない）仕事やメンバーを明らかにする

2.連携する仕組み（手続き・ルール）をつくっている

• 例えば、職務分担表やスケジュール表をつくり、メンバーの仕事や動きを共有する
• 指示命令系統や報告・連絡・相談ルートをつくり、情報の流れを確立する
• 誰が・何を意思決定するかのルールもつくる

3.連携を促進する場づくり・雰囲気づくりをしている

• 連携を促進するためには、情報共有や意見交換などの場づくりが必要
• 会議では、誰が、いつ・どこに集まり、何を話し、何を目指すのかを明確にしておく
• メンバー同士がランチしたりおしゃべりしたりする雰囲気をつくり、リーダーが奨励する

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