投稿者: 管理者

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.12「合意形成」　～満足する一致点をつくる～

■「合意形成」とは

■「合意形成」のチカラを高めるには？

1.合意を形成する姿勢をもっている

• 価値観が多様化するなか、リーダーの考えを押し付けてもメンバーはなかなか納得しない
• 発言できる雰囲気をつくり、意見を受けとめ、一緒に最適解を考えつつ、合意を形成する
• 合意したことを守る姿勢も大切

2.コンフリクト（葛藤・対立）をうまく処理している

• メンバーの話の内容・態度・表情などからコンフリクトを察知する
• 考え方や価値観を探り、共通点を見つけ、全員が満足できるWin-Winの一致点を見つける
• 一致点をもとに、譲れる点・譲れない点・一部譲れる点を整理する

3.知恵を出し合い新しい結論を創造している

• 実現性は後回しにして、まず、全員が満足できる究極の理想像を描く
• 次に、予算・時間・人などの制約を加味して、理想像のレベルを下げる（現実化する）
• その理想像を実現できるよう、全員で知恵を出し、整理して、結論を創り出す

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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■関連リンク

・書籍

・『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

・調査

・「リーダー行動50についての調査と考察（１）」

・「リーダー行動50についての調査と考察（２）」

・「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」

・「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

・研修

・「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」

・「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.11「説得」　～相手の意思を尊重しつつ相手を変える～

■「説得」とは

■「説得」のチカラを高めるには？

1.説得する目標と計画を立てている

• 説得前は「誰に、いつまでに、どんな行動をしてもらいたいか」といった目標を設定する
• 「どの場面で、どのような働きかけをするか」といった説得の行動計画も立案する
• 目標には余裕をもち、計画も柔軟に変更する

2.相手の自由意思を尊重している

• 相手には相手なりのものの見方・考え方がある
• 説得に従うか否かの選択権は相手にあることを認識し、相手の自由意思を尊重する
• 決定や行動を強要するのではなく、前提となるものの見方・考え方を変えるようにする

3.粘り強く説得している

• 相手が拒絶したら粘り強く説得する。相手の言い分をよく聞き、こちらの話し方を変える
• ときには、外堀を埋めるように周囲から変える
• 誠実な態度、あきらめない姿勢や情熱が伝わり、相手の心を動かす場合もある

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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・「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

・研修

・「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」

・「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

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No.10「説明」　～相手に理解してもらう～

■「説明」とは

■「説明」のチカラを高めるには？

1.説明する相手と順番が適切である

• 組織のルールや力関係などによって、説明する相手と順番は異なる
• <例>上司から承諾を得てからメンバーに説明／メンバーから理解を得てから上司に説明
• 権限者・影響力者・追随者などを見極めて、相手と順番を柔軟に考える

2.事実と考えをわけて説明している

• 事実やデータをもとに客観的な状況を説明することは、メンバーの理解を得るために大切
• 一方、事実やデータばかり並べられても、気持ちはわき立ちにくい
• どうありたいか、どうしたいかといったリーダーなりの考えを情熱もまじえて説明する

3.相手が理解しやすい方法で説明している

• メンバーの理解度にあわせて説明の方法（文章、図表、口頭など）を工夫する
• 段階的に説明することを意識する
• 説明中は、ときどき相手の理解度を確認する

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斎田真一（かえる先生）

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No.09「前向き」　～活力のもととなる～

■「前向き」とは

■「前向き」のチカラを高めるには？

1.物事をプラスにもマイナスにも柔軟にとらえることができる

• 例えば、納期が迫る中、「まだ大丈夫」とプラスにとらえて気持ちを落ち着かせる
• 一方、「もう時間がない」とマイナスにもとらえたえうで、打ち手を考える
• マイナスにとらえる心理的な要因をつかんで、改善に努める

2.自分たちならできるという気持ちをもっている

• 「自分たちならできる！」という気持ちは、どこから生まれるか考える
• <例>成功体験、実績、暗示と自信、必要な資源・方法、信頼と協力、気力・体力の充実
• リーダーはこうした気持ちが芽生えるよう、職場の環境を整える

3.強い願望や責任感をもっている

• 願望や責任感は、何かしらの欲求の裏返し
• リーダーは、自身やメンバーの欲求を刺激し、願望や責任感へと生まれ変わらせる
• <例>役に立ちたい、自分らしくありたい、やりとげたい、一緒にいたい、褒められたい

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No.08「上司の補佐」　～マネジメントをサポートする～

■「上司の補佐」とは

上司の補佐とは、上司の役割を助け、補うこと。
組織全体を良くするために、自チームの仕事をやりやすくするために、職場リーダーは上司を補佐します。上司と同じ目線になり、上司が補佐して欲しいことを理解し、意思決定に有益な情報を提供して、上司ができないことを代わりに行います。

■「上司の補佐」のチカラを高めるには？

1.上司が補佐して欲しいことを理解している

• 上司と話し合い、また、上司の仕事を観察して、補佐して欲しいことを理解する
• 上司は職場をマネジメントすることから、補佐するリーダーもマネジメントを理解する
• 具体的には、目標管理・問題解決・部下育成・職場づくりのチカラを高め、補佐する

2.上司の意思決定に有益な情報を提供している

• 上司は、組織の方向性にそって意思決定するし、上司のそのまた上司の意向も気になる
• そこで、リーダーも、経営計画や上層部の意向などを理解して、関連する情報を提供する
• また、市場・技術の動向やメンバーの活動状況など現場ならではの情報も提供する

3.上司ができないことを代わりに行っている

• 上司が不在、または上司が苦手とすることがあれば、上司とリーダーシップを分け合う
• 例えば、進捗管理・問題解決・部下育成・勤怠管理などを分担・代行する
• ただし、権限を越えた行為をしないよう注意する

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

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No.07「取りまとめ」　～情報を集約したり心をひとつにする～

■「取りまとめ」とは

取りまとめとは、チーム内外の情報を集約したり、メンバーの心をひとつにしたりすること。
チーム内外の情報は意思決定に役立ちますし、メンバーの心の集まりは活性化につながります。リーダーは、チーム内外の情報とメンバーの心をひとつに取りまとめ、活動の方向性を考えます。

■「取りまとめ」のチカラを高めるには？

1.チーム内外の情報を取りまとめている

• チームの外部情報について、組織の方針、関連部門からの要請、市場の動向などを集める
• チームの内部情報について、メンバーの活動状況や意見・要望などを集める
• 取りまとめる項目を予め決めたうえで、情報を効率的に収集・整理する

2.メンバーの心をひとつに取りまとめている

• 魅力的なビジョンや目標をメンバーと共有する
• メンバーの考えにも耳を傾けつつ合意を形成する
• メンバーから信頼を集めているキーパーソンの力も借りる

3.取りまとめたことをもとに活動の方向性を考えている

• 取りまとめたことから、何が言えるかを意味づけ、何をすべきかの方向性を考える
• 方向性実現の具体策を考えるときは、さらに情報を取りまとめる
• 方向性と具体策が定まっていれば、収集する範囲を絞ることができる

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No.06「率先垂範」　～自ら示して方向づける～

■「率先垂範」とは

率先垂範とは、人の先頭に立って行動して、模範を示すこと。
リーダーが先頭に立って手本を見せれば、リーダーの価値観や考え方を示し、チームを方向づけることができますし、メンバーの納得感と能力も高まります。リーダーは、日ごろから率先行動を心がけ、率先行動の目的を明確にして、タイミングと量を調整します。

■「率先垂範」のチカラを高めるには？

1.率先して行動しようと心がけている

• メンバーは、リーダーの一挙手一投足を見て、信頼してから行動する
• メンバーからの信頼されるためにも率先して行動する
• 率先して仕事に取り組めば、仕事のコツがつかめ生きた指導に役立つ

2.率先行動の目的が明確である

• 過剰な率先行動すると、チーム管理の時間がとれない
• そこで率先行動の目的（指導、動機づけ、方針浸透など）を明確にする
• 過剰な率先行動は控え、チームを管理する時間をとる

3.率先行動のタイミングと量を調整している

• 過剰な率先行動はメンバーの主体性や学習機会を奪うことにも
• 率先行動のタイミングと量（いつ、どれくらい）を調整する
• 「以降はたのむね」と率先行動の終結を宣言し、自覚をもたせる

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No.05「任せる」　～メンバーの主体性を高め成長させる～

■「任せる」とは

任せるとは、仕事の判断や実施を、メンバーの思うようにさせること。

リーダーの手が回らないとき、メンバーの主体性を高め成長させたいときは、権限を委譲しないまでも、仕事の判断や実施をメンバーに任せます。リーダーは、任せる目的、相手、内容を明確にして、任せた相手とのコミュニケーションを欠かさないようにします。

■「任せる」のチカラを高めるには？

1.任せる目的が明確である

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No.04「決断」　～資源を集中させる～

■「決断」とは

■「決断」のチカラを高めるには？

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No.03「権限の行使」　～迅速で柔軟な活動に生かす～

■「権限の行使」とは

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