リーダー行動50の紹介 No.42「目的共有」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.42「目的共有」 ~貢献意欲を引き出し協働を促進する~

 

 

 

■「目的共有」とは

目的共有とは、チームの力を結集するため、魅力的な目的を、メンバーの中で共有すること。
メンバーが貢献意欲を高め、皆で協働するためには、チームの使命・ビジョンなどの目的を共有することが第一歩です。リーダーは、チームの目的を掲げ、わかりやすく説明し、メンバーに浸透させます。
■「目的共有」のチカラを高めるには?

1.力を結集するチームの目的がある

  • メンバーの心と資源をひとつにまとめるチームの目的として「使命」「ビジョン」がある
  • 使命は、貢献対象(誰)、貢献内容(価値)、貢献方法(資源・手段)で表す
  • ビジョンは、努力することで到達できる2~3年後の将来像をいう

2.チームの目的をわかりやすく説明している

  • リーダーは、チームの目的を、自分の言葉でメンバーへわかりやすく説明する
  • 取り巻く状況やメンバーに期待することも伝えることで、メンバーの理解を促進させる
  • スローガンやイラストをまじえるのも効果的

3.チームの目的がメンバーに浸透されている

  • チームの目的は、説明して終わりではなく、メンバーが理解・納得して行動に移す必要が
  • そのためには、チームの目的づくりにメンバーを参画させ、目的の意味を語りあう
  • メンバーの数が多い場合は、小集団ごとの目的も考え、チーム全体の目的と整合をとる

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斎田真一(かえる先生)

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リーダー行動50の紹介 No.41「キャリア開発の支援」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.41「キャリア開発の支援」 ~育成に将来キャリアを~

 

 

 

■「キャリア開発の支援」とは

キャリア開発の支援とは、メンバーが主体的に自分のキャリアを考えるように促し、実現に向けて支援すること。
働く人のニーズが多様化するなか、メンバーのキャリアにもとづく育成が大切になってきました。リーダーは、メンバーにキャリアを主体的に考えさせ、メンバーのキャリアビジョンを把握して、経験の場を提供します。
■「キャリア開発の支援」のチカラを高めるには?

1.メンバーにキャリアを主体的に考えさせている

  • まず、次の2つの軸から、キャリアを考える大切さを伝える
  • 過去・現在・未来の時間軸と、メンバーを取り巻く人や仕事の広がりの空間軸
  • さらに、リーダーの経験を語り、知識を授け、ロールモデルを紹介し、刺激を与える

2.メンバーのキャリアビジョンを把握している

  • 期首・期中・期末の面談などで、メンバーのキャリアビジョンを聞く
  • キャリアビジョンが定まっていないメンバーへは、気持ちや考えを引き出し、助言する
  • 一覧表に整理し、どのメンバーに、いつ、何の経験をさせるかを考える基礎資料にする

3.キャリアビジョンの実現に向けて経験の場を提供している

  • メンバーのキャリアビジョンにかなう仕事を与え、能力や経験に応じて自由裁量を与える
  • メンバーの創意工夫を見守り、一皮むける経験にさせる
  • 一緒に経験を振り返り達成感・成長感を抱かせ、さらに今後希望する仕事内容を確認する

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リーダー行動50の紹介 No.40「OJTの評価」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.40「OJTの評価」 ~育成のゴールとプロセスを確認する~

 

 

 

■「OJTの評価」とは

OJTの評価とは、育成目標の達成度とOJT計画の活動プロセスを振り返り、次に生かすこと。
メンバーのOJT が終了したら、育成のゴールとプロセスを評価して、次につなげることが大切です。リーダーは、育成目標の達成度と活動プロセスを振り返り、リーダー自身の指導も振り返ります。両者の面談では納得感を高めて成長課題へつなげます。
■「OJTの評価」のチカラを高めるには?

1.育成目標の達成度と活動プロセスを振り返っている

  • OJT 期間が終了したら、リーダーとメンバーのそれぞれが、次を振り返る
  • 「何の能力が、いつまでに、どのレベルまで到達した?」という育成目標に対する達成度
  • 「達成した(しなかった)要因は?」「活動中に何を学び得た?」という活動プロセス

2.リーダー自身の指導を振り返っている

  • リーダーも自分自身の指導について、次の観点から振り返る
  • 「育成目標やOJT 計画は的確だったか?」「指導内容・指導方法は効果があったか?」
  • 「次の指導に向けて、何を・どう改善するか?」も考え、今後の指導に役立てる

3.面談ではメンバーの納得感を高め、今後の成長課題へつなげている

  • OJT の評価面談では、先にメンバーの自己評価を聞き、その後リーダーが評価を伝える
  • 両者の評価にギャップがあるときは、事実をもとに認識の違いを埋める
  • メンバーが今後学びたいこと、支援・助言して欲しいことを聞き、成長課題へつなげる

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リーダー行動50の紹介 No.39「コーチング」

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No.39「コーチング」 ~考えや主体性を引き出す~

 

 

 

■「コーチング」とは

コーチングとは、メンバーの気づきを促して考えや主体性を引き出す指導技術。
メンバーの成熟度が高まってきたら、ティーチングを減らし、メンバーの考えや主体性を引き出すコーチングに切り替えます。リーダーは、メンバーに考えさせる姿勢を貫き、気づきや答えを促す質問を行い、話を共感的に理解します。
■「コーチング」のチカラを高めるには?

1.メンバーに考えさせている

  • 考える力がついたメンバーに最初から答えを与えては、成長させることができない
  • 答えはメンバーの中にあるという思想のもと、メンバーに考えさせ、答えを我慢して待つ
  • どうしても答えが出てこないなら、考える視点やヒントを与え、少しずつ答えに導く

2.メンバーに気づきや答えを促す質問を行っている

  • 気づきや答えを促す質問を行い、メンバーの気持ちや考えを整理させる
  • なに?なぜ?どのように?などの「開いた質問」で、自由に答えさせる
  • いつ?どこ?だれ?どれ?などの「閉じた質問」で、ポイントや優先順位を考えさせる

3.メンバーの話を共感的に理解している

  • 不安を解消し自信をつけさせるためには、メンバーの話を共感的に理解する傾聴が大切
  • メンバーが答えているときは、次に言い返す言葉を探すのではなく、積極的に全力で聴く
  • 不安や悩みを受容し、最低限の励ましと助言を行い、前向きになるのをじっと待つ

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リーダー行動50の紹介 No.38「ティーチング」

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No.38「ティーチング」 ~仕事を教え込む~

 

 

 

■「ティーチング」とは

ティーチングとは、仕事の重要さ、進め方、知識・技能などをメンバーに教え込む指導技術。
成熟度が低いメンバーを指導するときは、仕事をじっくり教え込むティーチングを行います。リーダーは、仕事の重要さや進め方を説明し、自ら手本を見せてメンバーにやらせてみます。また、メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えます。
■「ティーチング」のチカラを高めるには?

1.仕事の重要さを説明している

  • メンバーに仕事を教えるとき、仕事の重要さを2つの側面から説明する
  • 一つめは、その仕事はチームにどう貢献するか
  • 二つめは、その仕事はメンバーにどんなメリットがあるのか

2.仕事の進め方や知識・技能をわかりやすく教えている

  • 説明する段階では、まず全体像を示し、次に一つずつ進め方や知識・技能を説明する
  • やらせる段階では、まずリーダーが手本を示し、次にメンバーに練習させたり任せる
  • 確認する段階では、メンバーを観察したうえで、メンバーと理解度・習得度を話し合う

3.メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えている

  • メンバーのタイプは大きく分けて「感覚派」「理論派」「実践派」「協調派」の4つ
  • 「感覚派」は体験させてから詳しい説明を、「理論派」は資料で説明してから体験させる
  • 「実践派」は目標・裁量・達成感を与え、「協調派」は一緒に取組み見守る姿勢を示す

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リーダー行動50の紹介 No.37「動機づけ」

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No.37「動機づけ」 ~意欲を高めて行動につなげる~

 

 

 

■「動機づけ」とは

動機づけとは、メンバーの意欲を高めて行動につなげるために、働きかけること。
メンバーの意欲を高め、行動につなげ、成果をあげさせるためには、動機づけが大切です。リーダーは、メンバーが何に動機づくかを知り、動機が高まる言葉を投げかけ、行動しやすいように環境を整えます。
■「動機づけ」のチカラを高めるには?

1.メンバーが何に動機づくかを知っている

  • 「二要因理論」を参考に、日ごろの会話や観察からメンバーが何に動機づくかを把握する
  • 例えば、チーム方針、作業条件、給与、人間関係が満たされないほど意欲が下がる
  • 一方、仕事のやりがい、責任、達成感、承認・称賛が満たされると意欲が上がる

2.メンバーの動機が高まる言葉を投げかけている

  • メンバーに仕事を依頼するときは期待を添え、仕事を終えたら感謝や労いの言葉をかける
  • 成果やプロセスの振り返りでは、良い点と改善点ともにフィードバックする
  • メンバーが大切にしている考えを盛り込むと自尊心を満たすことができる

3.メンバーが行動しやすいように環境を整えている

  • メンバーがぶつかりそうな障害を先回りして取り除く
  • 例えば、ミスしそうな点を先に教える、参考資料を渡しておく、周囲にサポートを頼む
  • 成果発表の場をつくる、相談にのれる先輩をつけるなど、行動を促進する環境も整える

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リーダー行動50の紹介 No.36「OJT計画の立案」

■はじめに

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No.36「OJT計画の立案」 ~計画的・重点的に職場で教育する~

 

 

 

■「OJT計画の立案」とは

OJT(On the Job Training:職場内教育)計画の立案とは、仕事に必要な能力を重点的に習得させるための計画を立てること。
メンバーの能力を効率的に高めるためには、計画的なOJT が大切です。リーダーは、適切な指導者を選定し、仕事に必要な能力を重点化して、様々な指導方法を組み合わせたOJT計画を立案します。
■「OJT計画の立案」のチカラを高めるには?

1.適切な指導者を選定している

  • 指導者の選定基準は、自覚・責任・人柄にすぐれ、知識・技能・経験を持つ人
  • 指導者が本来業務に忙しいなら、副指導者を選定する
  • チーム全員で教える仕組みをつくることも有効

2.仕事に必要な能力を重点化している

  • 仕事に必要な能力をあれもこれも強化すると、どれも中途半端になりがち
  • そこで、強化する能力を重点的に選ぶ
  • 選んだ能力を、どの順番に強化させるかを並べることも大切

3.指導方法を組み合わせて相乗効果を生んでいる

  • 映像・テスト・実技・マニュアル改訂など、相乗効果を生み飽きさせない工夫をする
  • メンバーの成熟度に応じ、ティーチング(教え込む)とコーチング(引き出す)を変える
  • OJTに、Off-JT(Off the Job Training:職場外教育)、自己啓発を組み合わせる

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リーダー行動50の紹介 No.35「育成目標の設定」

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私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.35「育成目標の設定」 ~育てるゴールを明らかにする~

 

 

 

■「育成目標の設定」とは

育成目標の設定とは、一定期間後にメンバーの能力が高まった状態と実施している仕事内容や成果を定めること。
メンバーの育成目標があると、育てるゴールが明らかになり、指導内容も重点化することができます。リーダーは、メンバーの理想像を描く一方で、現在の能力を把握し、メンバーの育成課題を形成して、これらを総じて育成目標とします。

■「育成目標の設定」のチカラを高めるには?

1.メンバーの理想像を描いている

  • メンバーの理想像は、組織や上司からの期待とメンバー自身が目指す姿を総合して考える
  • 組織からの期待とは組織が示す能力や役割、上司からの期待とは期待する仕事や成果など
  • メンバー自身が目指す姿は、能力・仕事・キャリアの希望を面談や日常会話から把握する

2.メンバーの現在の能力を把握している

  • 能力は、知識(しっている)、技能(できる)、態度(やろうと思っている)
  • リーダーは、観察したり、他者からの意見を聞いたりして、メンバーの能力を把握する
  • メンバーのこれまでの経験、学習スタイル、価値観なども把握すると、指導に生きる

3.メンバーの育成課題を形成している

  • メンバーの理想像と現在の能力とのギャップを埋める育成課題を形成する
  • 何の能力を、いつまでに、どのレベルまで、どのように強化するかの目標を設定する
  • 育成手段は、OJT(職場内教育)を中心に、Off -JT(職場外教育)・自己啓発を入れる

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リーダー行動50の紹介 No.34「リスク管理」

■はじめに

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No.34「リスク管理」 ~予防や発生時の対処を管理する~

 

 

 

■「リスク管理」とは

リスク管理とは、好ましくない事態(リスク)が発生しないよう予防すること、または発生を想定して事前に対処すること。
リスクを放置すると、問題が発生・拡大したり、予期せぬ副作用が生じたりします。リーダーは、リスクを洗い出して優先づけ、予防策と対処策を策定し、実行・評価・改善します。

■「リスク管理」のチカラを高めるには?

1.リスクを洗い出して優先づけている

  • 多方面から情報を収集・分析し、あらゆる可能性を考慮しながら、リスクを多く洗い出す
  • 情報にもとづく論理的な洗い出しだけでなく、経験にもとづく直観的な洗い出しも行う
  • 洗い出したら、発生確率とリスクが与える影響度から、リスクを優先づける

2.リスクの予防策と対処策を策定している

  • 優先度の高いリスクについて、次の5つの観点から予防策・発生時の対処策を策定する
  • 1発生させない、2発生確率の低減、3発生時の影響度の低減、4第三者に転嫁、5受け入れ
  • 新たなリスクが想定されるときは追加策を考え、リスクがなくなれば策定リストから外す

3.リスクの予防策と対処策を実行・評価・改善している

  • 予防策・対処策を実行するとき、ヒト・モノ・カネ・時間が浪費しすぎないよう注意する
  • 予防策でリスクは生じなかったか、対処策でリスクは解消・軽減されたかを評価する
  • 予防策・対処策の結果について要因を分析し、改善する

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リーダー行動50の紹介 No.33「解決策の立案」

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No.33「解決策の立案」 ~好ましい方向へ向かう具体策を立てる~

 

 

 

■「解決策の立案」とは

解決策の立案とは、問題を好ましい方向にするための具体策を立てること。
解決策の良し悪しは問題解決に大きく影響するため、斬新な解決策、具体性のある解決策、限られた資源の中で優先的に着手する解決策の立案が大切です。リーダーは、解決策をいくつも考え、具体性を追求し、優先的に着手する解決策を選びます。

■「解決策の立案」のチカラを高めるには?

1.解決策をいくつも考え出している

  • 解決策がひとつだけでは効果性に疑問。行動しながら他の解決策を考えるようでは非効率
  • 解決策を立案する段階で、「他の解決策は? 他の解決策は?」といくつも考え出す
  • 一つの解決策から他の解決策を連想するのも効果的

2.解決策は具体的である

  • 解決策が具体的でないと行動に移すことができない
  • 解決策を考えついたら、「どのように? どのように?」と具体性をつきつめる
  • いくつもの解決策を時系列でつなぎ、ストーリー仕立てにするのも効果的

3.優先的に着手する解決策を選んでいる

  • 複数の解決策を考えたら、資源に限りがある中、優先的に着手する解決策を選ぶ
  • 選ぶ基準は、効果性(効果はどれくらいか)、費用性(コストはどれくらいか)
  • 実現性(実行・実現できるか)、リスク可能性(別の問題が噴出しないか)も考慮する

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