株式会社トレイク／代表の斎田真一が思いや活動を書き綴っています。
私ども、株式会社トレイクでは、管理者・職場リーダーに必要な「50のリーダー行動」について、「診断ツール」を開発して調査を行いました。
調査対象は2つ。
①キーパーソン自身のリーダー行動（キーパーソンにとっての自己診断）
②キーパーソンからみた上司=管理者のリーダー行動（キーパーソンによる他者診断）
この調査の結果と考察を、シリーズで紹介します。
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第2回は、キーパーソンと管理者について、それぞれ、リーダー行動の強みと弱みを考えます。
分野別では、「影響をあたえる」が多く（11項目）が最多で、「事をなす」（5項目）および「人をいかす」（4項目）を上回っています。
さらに、上位10項目に絞り込むと、 Read more
私ども、株式会社トレイクでは、管理者・職場リーダーに必要な「50のリーダー行動」について、書籍化するとともに、「診断ツール」を開発しました。
このたび、この診断ツールを使い、キーパーソンの50のリーダー行動について、調査を行いました。（※キーパーソンとは、管理者を補佐し、また、次の管理者として活躍が期待される方）
調査対象は次の2つ。
①キーパーソン自身のリーダー行動（キーパーソンにとっての自己診断）
②キーパーソンからみた上司=管理者のリーダー行動（キーパーソンによる他者診断）
この調査の結果と考察を、シリーズで紹介します。 Read more
私ども「株式会社トレイク」では、職場リーダーを対象に、問題発見・解決力を強化するトレーニング型の研修を実施しています。
このたび、問題発見・解決力に関する簡易診断ツールを開発して調査を行いましたので、その結果と考察について3回シリーズで紹介します。
＊第1回はこちら（調査概要について）
＊第2回はこちら（問題解決の能力間の相互作用について）
第3回は最終回。問題発見・解決に関する知識・思考力が高い方は、 具体的にどのような点で優れているのかを明らかにし、そこから問題発見・解決力を強化するための方向性について考えます。（調査・検討は次の手順で実施）
(1)問題解決の知識・思考力について客観式テストを実施
(2)テストの高得点者に対して、問題解決に関する自己診断（36設問）との相関を発見
(3)問題解決力を高めるための方向性を検討
上記(1)(2)から、高得点者には次の特徴が、”強く”みられました。 Read more
私ども「株式会社トレイク」では、職場リーダーを対象に、問題発見・解決力を強化するトレーニング型の研修を実施しています。
このたび、問題発見・解決力に関する簡易診断ツールを開発して調査を行いましたので、その結果と考察について3回シリーズで紹介します。
第２回は、問題発見・解決力を、問題解決プロセスにのっとり4つの能力に分解したうえで、能力間の相互作用について、強み・弱みを分析します。
＜4つの能力＞
後述する調査結果から、「あるべき状態」や「現状」に照らして、「課題」を形成したり「解決策」を立案する力は高く、問題の解決に向けて「行動」する力や、行動した結果を「評価・改善する力」も高いといえます。
これは一見すると素晴らしいことです。しかし、あえて厳しい見方をすれば、 Read more
私ども「株式会社トレイク」では、職場リーダーを対象に、問題発見・解決力を強化するトレーニング型の研修を実施しています。
このたび、問題発見・解決力に関する簡易診断ツールを開発して調査を行いましたので、その結果と考察について3回シリーズで紹介します。
第１回は、「調査概要」の解説です。
調査結果と考察は第2回以降で紹介します。
私どもトレイクでは、「職場リーダーのための問題解決研修」を実施しています。また、マネジメント研修やリーダーシップ研修のなかでも、「問題解決」の学習を行っています。
しかし、問題発見・解決力は、ビジネスパーソンに必須の能力でありながらも、「向上させるのが難しい…」という言葉をよく聞きます。
その理由として、 Read more
私ども「株式会社トレイク」では、職場リーダーを対象に、困難な状況を切り拓くトレーニング型の研修を実施しています。
http://traic.co.jp/aboutus/
このたび、困難な状況におけるリーダー行動に関する簡易調査を行いましたので、結果と考察を３回シリーズで紹介いたします。
本稿はいよいよ最終回。
最終回は、どのようなリーダー行動をとればチーム成果につながるのかを経路（パス）でとらえます。そして、「困難な状況においては、どのようなリーダー行動をとるのがふさわしいか」を独自に考察します。
私ども「株式会社トレイク」では、職場リーダーを対象に、困難な状況を切り拓くトレーニング型の研修を実施しています。
http://traic.co.jp/aboutus/
このたび、困難な状況におけるリーダー行動に関する簡易調査を行いましたので、結果と考察を３回シリーズで紹介いたします。
「ソーシャルスタイル理論」（デービット・メリル＆ロジャー・リード1968）は、ひとのスタイルを4つに分類しタイプごとの適応行動を示唆したものです。血液型診断で親しみのある私たちにとって直観的に受けいれやすい理論です。（血液型診断より信憑性は高いでしょうし…）
しかし、ひとのスタイルを4つで表すことには少し無理があります。スタイルを形づくる構成要素も数多ありますし、要素間の相互作用は状況に応じて複雑化します。
私ども「株式会社トレイク」では、職場リーダーを対象に、困難な状況を切り拓くトレーニング型の研修を実施しています。
http://traic.co.jp/aboutus/
このたび、困難な状況におけるリーダー行動に関する簡易調査を行いましたので、結果と考察を３回シリーズで紹介いたします。
組織を取り巻く環境変化は激しくなるばかりです。VUCA(*)
(*)VUCA
Volatility：変動性
Uncertainty：不確実性
Complexity：複雑性
Ambiguity：曖昧性
この状況において、職場リーダーは（現状維持型または改善型のリーダーシップではなく）変革型のリーダーシップが求められています。しかし、変革型リーダーがとるべき行動はあまりにも高度で複雑になり、何が最適なのかわかりづらくなってきました。どうしても試行錯誤が必要です。（参考：「戦略クラフティング」 H.ミンツバーグ）
株式会社トレイクでは、新任管理者に対して、「良い管理職に求められる役割行動」について意識調査を行いました。
結果は、「リーダーシップ」が12名トップで、「状況把握」「コミュニケーション」「職場活性」が各7名で続いています。内訳をみると、リーダーシップでは「責任」と「判断・決断」が各3名、状況把握では「部下理解」が4名、職場活性では「風通しの良さ」が4名でした。
このことから、良い管理職とは、”リーダーとして適切な判断・決断を行い責任を全うするために、部下の理解につとめるとともに、コミュニケーションを良くして風通しの良い雰囲気をつくる”というイメージを抱いていることがうかがえます。
一方、「目標管理」をあげた方は少なく、「問題解決」にいたってはゼロです。このことから、 Read more