かえる先生の「リーダー行動50」 – ページ 2 – "かえる先生"の「わかる、そして、できるへ」

リーダー行動50の紹介　No.40「OJTの評価」

2020年8月17日管理者

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.40「OJTの評価」　～育成のゴールとプロセスを確認する～

■「OJTの評価」とは

OJTの評価とは、育成目標の達成度とOJT計画の活動プロセスを振り返り、次に生かすこと。

メンバーのOJT が終了したら、育成のゴールとプロセスを評価して、次につなげることが大切です。リーダーは、育成目標の達成度と活動プロセスを振り返り、リーダー自身の指導も振り返ります。両者の面談では納得感を高めて成長課題へつなげます。

■「OJTの評価」のチカラを高めるには？

1.育成目標の達成度と活動プロセスを振り返っている

OJT 期間が終了したら、リーダーとメンバーのそれぞれが、次を振り返る
「何の能力が、いつまでに、どのレベルまで到達した？」という育成目標に対する達成度
「達成した（しなかった）要因は？」「活動中に何を学び得た？」という活動プロセス

2.リーダー自身の指導を振り返っている

リーダーも自分自身の指導について、次の観点から振り返る
「育成目標やOJT 計画は的確だったか？」「指導内容・指導方法は効果があったか？」
「次の指導に向けて、何を・どう改善するか？」も考え、今後の指導に役立てる

3.面談ではメンバーの納得感を高め、今後の成長課題へつなげている

OJT の評価面談では、先にメンバーの自己評価を聞き、その後リーダーが評価を伝える
両者の評価にギャップがあるときは、事実をもとに認識の違いを埋める
メンバーが今後学びたいこと、支援・助言して欲しいことを聞き、成長課題へつなげる

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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かえる先生の「リーダー行動50」

リーダー行動50の紹介　No.39「コーチング」

2020年8月16日管理者

■はじめに

No.39「コーチング」　～考えや主体性を引き出す～

■「コーチング」とは

コーチングとは、メンバーの気づきを促して考えや主体性を引き出す指導技術。

メンバーの成熟度が高まってきたら、ティーチングを減らし、メンバーの考えや主体性を引き出すコーチングに切り替えます。リーダーは、メンバーに考えさせる姿勢を貫き、気づきや答えを促す質問を行い、話を共感的に理解します。

■「コーチング」のチカラを高めるには？

1.メンバーに考えさせている

考える力がついたメンバーに最初から答えを与えては、成長させることができない
答えはメンバーの中にあるという思想のもと、メンバーに考えさせ、答えを我慢して待つ
どうしても答えが出てこないなら、考える視点やヒントを与え、少しずつ答えに導く

2.メンバーに気づきや答えを促す質問を行っている

気づきや答えを促す質問を行い、メンバーの気持ちや考えを整理させる
なに？なぜ？どのように？などの「開いた質問」で、自由に答えさせる
いつ？どこ？だれ？どれ？などの「閉じた質問」で、ポイントや優先順位を考えさせる

3.メンバーの話を共感的に理解している

不安を解消し自信をつけさせるためには、メンバーの話を共感的に理解する傾聴が大切
メンバーが答えているときは、次に言い返す言葉を探すのではなく、積極的に全力で聴く
不安や悩みを受容し、最低限の励ましと助言を行い、前向きになるのをじっと待つ

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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かえる先生の「リーダー行動50」

リーダー行動50の紹介　No.38「ティーチング」

2020年8月15日管理者

■はじめに

No.38「ティーチング」　～仕事を教え込む～

■「ティーチング」とは

ティーチングとは、仕事の重要さ、進め方、知識・技能などをメンバーに教え込む指導技術。
成熟度が低いメンバーを指導するときは、仕事をじっくり教え込むティーチングを行います。リーダーは、仕事の重要さや進め方を説明し、自ら手本を見せてメンバーにやらせてみます。また、メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えます。

■「ティーチング」のチカラを高めるには？

1.仕事の重要さを説明している

メンバーに仕事を教えるとき、仕事の重要さを２つの側面から説明する
一つめは、その仕事はチームにどう貢献するか
二つめは、その仕事はメンバーにどんなメリットがあるのか

2.仕事の進め方や知識・技能をわかりやすく教えている

説明する段階では、まず全体像を示し、次に一つずつ進め方や知識・技能を説明する
やらせる段階では、まずリーダーが手本を示し、次にメンバーに練習させたり任せる
確認する段階では、メンバーを観察したうえで、メンバーと理解度・習得度を話し合う

3.メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えている

メンバーのタイプは大きく分けて「感覚派」「理論派」「実践派」「協調派」の4つ
「感覚派」は体験させてから詳しい説明を、「理論派」は資料で説明してから体験させる
「実践派」は目標・裁量・達成感を与え、「協調派」は一緒に取組み見守る姿勢を示す

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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かえる先生の「リーダー行動50」

リーダー行動50の紹介　No.37「動機づけ」

2020年8月12日管理者

■はじめに

No.37「動機づけ」　～意欲を高めて行動につなげる～

■「動機づけ」とは

動機づけとは、メンバーの意欲を高めて行動につなげるために、働きかけること。

メンバーの意欲を高め、行動につなげ、成果をあげさせるためには、動機づけが大切です。リーダーは、メンバーが何に動機づくかを知り、動機が高まる言葉を投げかけ、行動しやすいように環境を整えます。

■「動機づけ」のチカラを高めるには？

1.メンバーが何に動機づくかを知っている

「二要因理論」を参考に、日ごろの会話や観察からメンバーが何に動機づくかを把握する
例えば、チーム方針、作業条件、給与、人間関係が満たされないほど意欲が下がる
一方、仕事のやりがい、責任、達成感、承認・称賛が満たされると意欲が上がる

2.メンバーの動機が高まる言葉を投げかけている

メンバーに仕事を依頼するときは期待を添え、仕事を終えたら感謝や労いの言葉をかける
成果やプロセスの振り返りでは、良い点と改善点ともにフィードバックする
メンバーが大切にしている考えを盛り込むと自尊心を満たすことができる

3.メンバーが行動しやすいように環境を整えている

メンバーがぶつかりそうな障害を先回りして取り除く
例えば、ミスしそうな点を先に教える、参考資料を渡しておく、周囲にサポートを頼む
成果発表の場をつくる、相談にのれる先輩をつけるなど、行動を促進する環境も整える

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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かえる先生の「リーダー行動50」

リーダー行動50の紹介　No.36「OJT計画の立案」

2020年8月1日管理者

■はじめに

No.36「OJT計画の立案」　～計画的・重点的に職場で教育する～

■「OJT計画の立案」とは

OJT（On the Job Training：職場内教育）計画の立案とは、仕事に必要な能力を重点的に習得させるための計画を立てること。

メンバーの能力を効率的に高めるためには、計画的なOJT が大切です。リーダーは、適切な指導者を選定し、仕事に必要な能力を重点化して、様々な指導方法を組み合わせたOJT計画を立案します。

■「OJT計画の立案」のチカラを高めるには？

1.適切な指導者を選定している

指導者の選定基準は、自覚・責任・人柄にすぐれ、知識・技能・経験を持つ人
指導者が本来業務に忙しいなら、副指導者を選定する
チーム全員で教える仕組みをつくることも有効

2.仕事に必要な能力を重点化している

仕事に必要な能力をあれもこれも強化すると、どれも中途半端になりがち
そこで、強化する能力を重点的に選ぶ
選んだ能力を、どの順番に強化させるかを並べることも大切

3.指導方法を組み合わせて相乗効果を生んでいる

映像・テスト・実技・マニュアル改訂など、相乗効果を生み飽きさせない工夫をする
メンバーの成熟度に応じ、ティーチング（教え込む）とコーチング（引き出す）を変える
OJTに、Off-JT（Off the Job Training：職場外教育）、自己啓発を組み合わせる

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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かえる先生の「リーダー行動50」

リーダー行動50の紹介　No.35「育成目標の設定」

2020年7月27日管理者

■はじめに

No.35「育成目標の設定」　～育てるゴールを明らかにする～

■「育成目標の設定」とは

育成目標の設定とは、一定期間後にメンバーの能力が高まった状態と実施している仕事内容や成果を定めること。
メンバーの育成目標があると、育てるゴールが明らかになり、指導内容も重点化することができます。リーダーは、メンバーの理想像を描く一方で、現在の能力を把握し、メンバーの育成課題を形成して、これらを総じて育成目標とします。