月: 2020年5月

リーダー行動50の紹介　No.18「叱る」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.18「叱る」　～相手の成長を願って指摘する～

 

 

 

■「叱る」とは

叱るとは、相手の成長を願って、相手の考えや行動の良くない点を、指摘して改善させること。
叱るは、感情的に「怒る」ことではありません。リーダーは、メンバーの気になる点や改善点を知り、叱る言葉をもち、叱り方を使い分けます。

■「叱る」のチカラを高めるには？

1.メンバーの気になる点や改善点を知っている

  • リーダーにとって、メンバーの気になる点や改善点は見つかりやすいものだが…
  • 気になる点・改善点のとらえ方に偏りがあり過ぎると、メンバーは納得しない
  • 目標達成・役割遂行・倫理などの面から、気になる点や改善点を、事実で把握する

2.叱る言葉をもっている

  • 事実（何が良くないか）と基準（なぜ良くないか）を明らかにしながら叱る
  • 叱る前後に期待の言葉を加える。叱っている最中はメンバーの良い点を織り交ぜる
  • メンバーの成長を願って冷静に叱り、メンバーにも冷静に受けとめてもらう

3.叱り方を使い分けている

  • 良くない点・改善点が見つかったら、ここで・いま叱る（Here and Now）
  • 他の人がいないところで、人格に配慮しながら叱る
  • 叱った後は、考える時間を与え、次は成功するようチャンスを与える

kaeru-sensei

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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■関連リンク

・書籍

・『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

・調査

・「リーダー行動50についての調査と考察（１）」

・「リーダー行動50についての調査と考察（２）」

・「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」

・「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

・研修

・「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」

・「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

 

リーダー行動50の紹介　No.17「褒める」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.17「褒める」　～相手の成長を願って称える～

 

 

 

■「褒める」とは

褒めるとは、相手の成長を願って、相手の考えや行動の良い点を、称えること。
褒めるは、機嫌をとって気にいられようとする「おもねる」とは違います。リーダーは、メンバーの良い点を知り、褒め言葉をもち、褒め方を使い分けます。

■「褒める」のチカラを高めるには？

1.メンバーの良い点を知っている

  • メンバーを観察し、良い考えや行動を、事実で把握する
  • 良い点を選ぶ基準は、目標達成や活性化につながるか、役割・方針にそっているかなど
  • 良い点を全て言うより、選んで褒めるほうが効果的

2.褒め言葉をもっている

  • 事実（何が良かったか）と基準（なぜ良かったか）を明らかにしながら褒める
  • 成熟度が低いメンバーには小さな成功を、高いメンバーには困難への挑戦を褒める
  • 今後の期待も伝えることで、成長の方向性を示す

3.褒め方を使い分けている

  • メンバーの考えや行動を、ただちに・こまめに褒めて、何が良いことかを理解させる
  • 時間を空けて同じことを繰り返し褒めて、メンバーの自信につなげる
  • 人前で褒めてメンバーの賞賛欲求を満たし、人を介して褒めてチームに褒める文化を醸成

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・「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

 

リーダー行動50の紹介　No.16「報連相」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.16「報連相」　～チームの協働を促進する～

 

 

 

■「報連相」とは

報連相（報告・連絡・相談）とは、チームの協働を促進するため、内外の関係者へ働きかけるコミュニケーション。
チームの協業を促進するためには、仕事の状況を伝える「報告」、各種情報を伝える「連絡」、助言をもらう「相談」が大切です。リーダーは、これら報連相の大切さを理解し、報連相の相手を選び、適切なタイミング・内容・方法で実施します。

■「報連相」のチカラを高めるには？

1.報連相の大切さを理解している

  • 報連相がうまくいけば、仕事の進捗や問題がわかり、適切な対策を打つことができる
  • 報連相によってメンバーに安心感が生まれ、新しい意見やアイデアを創造するもととなる
  • リーダーは、こうした報連相の大切さを理解し、メンバーに徹底させる

2.報連相の相手を適切に選んでいる

  • 報連相の相手は、チームの内部（上司、メンバーなど）と外部（関連部門・お客様など）
  • 関係者を把握し、相手を適切に選び、モレ・重複・手戻りおよび不必要な情報流失を防ぐ
  • 協力してもらいたい相手を選んで味方につけ、意見やアイデアをもらうことも大切

3.報連相のタイミング・内容・方法が適切である

  • 報連相はこまめに行う。問題が発生したときはもちろんのこと、平常時でも定期的に行う
  • 報連相の頻度が多いとリーダーの負担が増すため、定期会合の開催などの仕組みも大切
  • メンバーと時間・空間が離れている場合、報連相のタイミングも随時・定期を使いわける

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リーダー行動50の紹介　No.15「見える化」

■はじめに

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No.15「見える化」　～正しく認識して一致させる～

 

 

 

■「見える化」とは

見える化とは、状況をより正しく認識するため、文字・図表・グラフなどで見えるようにすること。
リーダーやメンバーが状況を正しく認識し、チームで認識を一致させるためには、見える化が大切です。リーダーは、見える化の目的を明らかにして、認識が高まる方法と、自然に目に飛び込んでくる方法を工夫します。

■「見える化」のチカラを高めるには？

1.見える化の目的が明らかである

  • あれこれ見える化するのでなく、特に意識して欲しい、特に共有したいことに重点化する
  • そのため、次の点から、見える化の目的を明らかにする
  • 「誰に・何を意識させるか」「誰と誰が何を共有するか」「見える化すると何が良いか」

2.認識が高まる方法を工夫している

  • 注意が散漫にならないよう、端的でわかりやすいメッセージにする
  • 箇条書きで２～３つに絞る、図表やグラフで表現する、色を変えアンダーラインを引く
  • チームでアイデアを出しあうときは、アイデアに番号をつけ、アイデアを結合・改善する

3.いつでも誰でも自然に目に飛び込んでくる方法を工夫している

  • いざというとき情報を取り出す面倒があれば、可視化といえても、見える化とはいえない
  • いつでも誰でも自然に目に入るよう、整理・整頓して必要な情報だけ見える環境をつくる
  • 目線の高さ、体が左右に広がる範囲、操作する場所など、自然に目に入る工夫をする

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リーダー行動50の紹介　No.14「傾聴」

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No.14「傾聴」　～気持ちを共感的に理解する～

 

 

 

■「傾聴」とは

傾聴とは、事実だけではなく、気持ちまで含めて共感的に理解するきき方のこと。
相手との関係を築き、相手の気持ちを共感的に理解して本心をとらえるためには、傾聴が大切です。リーダーは、相手の話に聴いているサインを送り、相手が言うことを積極的に受けとめ、言葉と言葉以外から相手の本心をとらえます。

 

 

■「傾聴」のチカラを高めるには？

1.相手の話に聴いているサインを送っている

  • 相手が安心して話してくれるためには、こちらが聴いているサインを送る
  • 例えば、相手の話にうなずき、相づちを打ち、相手が発するキーワードを要所で繰り返す
  • ただし、繰り返しが過ぎて、相手の話の腰を折らないよう注意する

2.相手が言うことを積極的に受けとめている

  • 傾聴では、相手が話しているときに、次に何を言おうと考えてはいけない
  • 話に向き合い、全力で耳を傾け、相手の立場や気持ちになって、一緒に感じる努力をする
  • 相手が感じたことはその人にとっては真実。正誤を評価するのでなくそのまま受けとめる

3.言葉と言葉以外から相手の本心をとらえている

  • 「それって○○と思っているの？」など相手の気持ちを要約・確認して本音を引き出す
  • 言葉だけではなく相手の態度・表情、声の強弱・スピードなど言葉以外からも核心を探る
  • これらを総合して相手の本心をとらえる

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リーダー行動50の紹介　No.13「質問」

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No.13「質問」　～情報を収集したり気づきを与える～

 

 

 

■「質問」とは

質問とは、情報を収集するために尋ねることや、気づきを与えるために問いを発すること。
情報を的確に収集したり、相手に気づきを与えたりするためには、効果的な質問が大切です。リーダーは、質問の目的を明確にして、質問する内容や順番を考え、相手の考えを広げたり深めたりする体系的な質問を行います。

 

■「質問」のチカラを高めるには？

1.質問の目的が明確である

  • 目的が定まらない質問は迷走し時間のロスに。興味本位の質問は相手に不信感を抱かせる
  • 質問の目的を明確にする（例：情報収集のため、メンバーに気づきを与えるため）
  • 質問前に、目的を説明すると、的確な情報・答えを得やすくなる

2.質問する内容や順番が適切である

  • 質問の内容にモレがあると手戻りが生じる。質問の順番を間違えると質問が重複する
  • 質問の内容と順番を工夫する（例：全体から部分、時系列で、本題から、本題以外から）
  • 順番や内容は、質問の目的や相手のタイプに合わせて変化させる

3.相手の考えを広げたり深めたりする質問をする

  • 重要ではない原因を、いきなり「なぜ？なぜ？」と深掘りしても非効率
  • まず、「他には？」と考えを広げさせる。その後、「どれ？」と考えを絞り込ませる
  • 最後に、絞り込んだことについて、「なぜ？」「具体的には？」と考えを深めさせる

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リーダー行動50の紹介　No.12「合意形成」

■はじめに

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No.12「合意形成」　～満足する一致点をつくる～

 

 

 

■「合意形成」とは

合意形成とは、本音や価値観を明らかにして、全員が満足できる一致点をつくること。
チームが一体感を高めて活動するためには、様々な考えや価値観を持つメンバーが満足できる一致点をつくる合意を形成します。リーダーは、合意を形成する姿勢を持ち、コンフリクト（葛藤・対立）をうまく処理して、知恵を出し合い新しい結論を創造します

 

■「合意形成」のチカラを高めるには？

1.合意を形成する姿勢をもっている

  • 価値観が多様化するなか、リーダーの考えを押し付けてもメンバーはなかなか納得しない
  • 発言できる雰囲気をつくり、意見を受けとめ、一緒に最適解を考えつつ、合意を形成する
  • 合意したことを守る姿勢も大切

2.コンフリクト（葛藤・対立）をうまく処理している

  • メンバーの話の内容・態度・表情などからコンフリクトを察知する
  • 考え方や価値観を探り、共通点を見つけ、全員が満足できるWin-Winの一致点を見つける
  • 一致点をもとに、譲れる点・譲れない点・一部譲れる点を整理する

3.知恵を出し合い新しい結論を創造している

  • 実現性は後回しにして、まず、全員が満足できる究極の理想像を描く
  • 次に、予算・時間・人などの制約を加味して、理想像のレベルを下げる（現実化する）
  • その理想像を実現できるよう、全員で知恵を出し、整理して、結論を創り出す

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リーダー行動50の紹介　No.11「説得」

■はじめに

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No.11「説得」　～相手の意思を尊重しつつ相手を変える～

 

 

 

■「説得」とは

説得とは、相手の自由意思を尊重しつつ、こちらが望む通りに相手の行動を変える働きかけのこと。
利害が対立する場合、こちらが望んだ通りに行動してもらうために、説得を試みます。リーダーは、説得する目標と計画を立て、相手の自由意思を尊重しつつ、粘り強く説得します。

 

■「説得」のチカラを高めるには？

1.説得する目標と計画を立てている

  • 説得前は「誰に、いつまでに、どんな行動をしてもらいたいか」といった目標を設定する
  • 「どの場面で、どのような働きかけをするか」といった説得の行動計画も立案する
  • 目標には余裕をもち、計画も柔軟に変更する

2.相手の自由意思を尊重している

  • 相手には相手なりのものの見方・考え方がある
  • 説得に従うか否かの選択権は相手にあることを認識し、相手の自由意思を尊重する
  • 決定や行動を強要するのではなく、前提となるものの見方・考え方を変えるようにする

3.粘り強く説得している

  • 相手が拒絶したら粘り強く説得する。相手の言い分をよく聞き、こちらの話し方を変える
  • ときには、外堀を埋めるように周囲から変える
  • 誠実な態度、あきらめない姿勢や情熱が伝わり、相手の心を動かす場合もある

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リーダー行動50の紹介　No.10「説明」

■はじめに

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No.10「説明」　～相手に理解してもらう～

 

 

 

■「説明」とは

説明とは、相手に事実や考えなどを伝えて、理解してもらうこと。
適切な説明は、相手の理解度・納得度を高め、協力が得られやすくなります。リーダーは、説明する相手と順番を考え、事実と考えをわけて整理し、相手が理解しやすい方法で説明します。

 

■「説明」のチカラを高めるには？

1.説明する相手と順番が適切である

  • 組織のルールや力関係などによって、説明する相手と順番は異なる
  • <例>上司から承諾を得てからメンバーに説明／メンバーから理解を得てから上司に説明
  • 権限者・影響力者・追随者などを見極めて、相手と順番を柔軟に考える

2.事実と考えをわけて説明している

  • 事実やデータをもとに客観的な状況を説明することは、メンバーの理解を得るために大切
  • 一方、事実やデータばかり並べられても、気持ちはわき立ちにくい
  • どうありたいか、どうしたいかといったリーダーなりの考えを情熱もまじえて説明する

3.相手が理解しやすい方法で説明している

  • メンバーの理解度にあわせて説明の方法（文章、図表、口頭など）を工夫する
  • 段階的に説明することを意識する
  • 説明中は、ときどき相手の理解度を確認する

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リーダー行動50の紹介　No.09「前向き」

■はじめに

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No.09「前向き」　～活力のもととなる～

 

 

 

■「前向き」とは

前向きとは、今よりもさらに良くしようという気持ちや考えのこと。
リーダーの前向きさは、チームの活力のもととなり、最後まであきらめない気持ちになります。リーダーは、物事をプラスにもマイナスにも柔軟にとらえ、自分たちならできるという気持ちと、強い願望や責任感を持ちます。

 

■「前向き」のチカラを高めるには？

1.物事をプラスにもマイナスにも柔軟にとらえることができる

  • 例えば、納期が迫る中、「まだ大丈夫」とプラスにとらえて気持ちを落ち着かせる
  • 一方、「もう時間がない」とマイナスにもとらえたえうで、打ち手を考える
  • マイナスにとらえる心理的な要因をつかんで、改善に努める

2.自分たちならできるという気持ちをもっている

  • 「自分たちならできる！」という気持ちは、どこから生まれるか考える
  • <例>成功体験、実績、暗示と自信、必要な資源・方法、信頼と協力、気力・体力の充実
  • リーダーはこうした気持ちが芽生えるよう、職場の環境を整える

3.強い願望や責任感をもっている

  • 願望や責任感は、何かしらの欲求の裏返し
  • リーダーは、自身やメンバーの欲求を刺激し、願望や責任感へと生まれ変わらせる
  • <例>役に立ちたい、自分らしくありたい、やりとげたい、一緒にいたい、褒められたい

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