リーダー行動50の紹介 No.37「動機づけ」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.37「動機づけ」 ~意欲を高めて行動につなげる~

 

 

 

■「動機づけ」とは

動機づけとは、メンバーの意欲を高めて行動につなげるために、働きかけること。
メンバーの意欲を高め、行動につなげ、成果をあげさせるためには、動機づけが大切です。リーダーは、メンバーが何に動機づくかを知り、動機が高まる言葉を投げかけ、行動しやすいように環境を整えます。
■「動機づけ」のチカラを高めるには?

1.メンバーが何に動機づくかを知っている

  • 「二要因理論」を参考に、日ごろの会話や観察からメンバーが何に動機づくかを把握する
  • 例えば、チーム方針、作業条件、給与、人間関係が満たされないほど意欲が下がる
  • 一方、仕事のやりがい、責任、達成感、承認・称賛が満たされると意欲が上がる

2.メンバーの動機が高まる言葉を投げかけている

  • メンバーに仕事を依頼するときは期待を添え、仕事を終えたら感謝や労いの言葉をかける
  • 成果やプロセスの振り返りでは、良い点と改善点ともにフィードバックする
  • メンバーが大切にしている考えを盛り込むと自尊心を満たすことができる

3.メンバーが行動しやすいように環境を整えている

  • メンバーがぶつかりそうな障害を先回りして取り除く
  • 例えば、ミスしそうな点を先に教える、参考資料を渡しておく、周囲にサポートを頼む
  • 成果発表の場をつくる、相談にのれる先輩をつけるなど、行動を促進する環境も整える

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斎田真一(かえる先生)

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リーダー行動50の紹介 No.36「OJT計画の立案」

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No.36「OJT計画の立案」 ~計画的・重点的に職場で教育する~

 

 

 

■「OJT計画の立案」とは

OJT(On the Job Training:職場内教育)計画の立案とは、仕事に必要な能力を重点的に習得させるための計画を立てること。
メンバーの能力を効率的に高めるためには、計画的なOJT が大切です。リーダーは、適切な指導者を選定し、仕事に必要な能力を重点化して、様々な指導方法を組み合わせたOJT計画を立案します。
■「OJT計画の立案」のチカラを高めるには?

1.適切な指導者を選定している

  • 指導者の選定基準は、自覚・責任・人柄にすぐれ、知識・技能・経験を持つ人
  • 指導者が本来業務に忙しいなら、副指導者を選定する
  • チーム全員で教える仕組みをつくることも有効

2.仕事に必要な能力を重点化している

  • 仕事に必要な能力をあれもこれも強化すると、どれも中途半端になりがち
  • そこで、強化する能力を重点的に選ぶ
  • 選んだ能力を、どの順番に強化させるかを並べることも大切

3.指導方法を組み合わせて相乗効果を生んでいる

  • 映像・テスト・実技・マニュアル改訂など、相乗効果を生み飽きさせない工夫をする
  • メンバーの成熟度に応じ、ティーチング(教え込む)とコーチング(引き出す)を変える
  • OJTに、Off-JT(Off the Job Training:職場外教育)、自己啓発を組み合わせる

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リーダー行動50の紹介 No.35「育成目標の設定」

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No.35「育成目標の設定」 ~育てるゴールを明らかにする~

 

 

 

■「育成目標の設定」とは

育成目標の設定とは、一定期間後にメンバーの能力が高まった状態と実施している仕事内容や成果を定めること。
メンバーの育成目標があると、育てるゴールが明らかになり、指導内容も重点化することができます。リーダーは、メンバーの理想像を描く一方で、現在の能力を把握し、メンバーの育成課題を形成して、これらを総じて育成目標とします。

■「育成目標の設定」のチカラを高めるには?

1.メンバーの理想像を描いている

  • メンバーの理想像は、組織や上司からの期待とメンバー自身が目指す姿を総合して考える
  • 組織からの期待とは組織が示す能力や役割、上司からの期待とは期待する仕事や成果など
  • メンバー自身が目指す姿は、能力・仕事・キャリアの希望を面談や日常会話から把握する

2.メンバーの現在の能力を把握している

  • 能力は、知識(しっている)、技能(できる)、態度(やろうと思っている)
  • リーダーは、観察したり、他者からの意見を聞いたりして、メンバーの能力を把握する
  • メンバーのこれまでの経験、学習スタイル、価値観なども把握すると、指導に生きる

3.メンバーの育成課題を形成している

  • メンバーの理想像と現在の能力とのギャップを埋める育成課題を形成する
  • 何の能力を、いつまでに、どのレベルまで、どのように強化するかの目標を設定する
  • 育成手段は、OJT(職場内教育)を中心に、Off -JT(職場外教育)・自己啓発を入れる

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リーダー行動50の紹介 No.34「リスク管理」

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No.34「リスク管理」 ~予防や発生時の対処を管理する~

 

 

 

■「リスク管理」とは

リスク管理とは、好ましくない事態(リスク)が発生しないよう予防すること、または発生を想定して事前に対処すること。
リスクを放置すると、問題が発生・拡大したり、予期せぬ副作用が生じたりします。リーダーは、リスクを洗い出して優先づけ、予防策と対処策を策定し、実行・評価・改善します。

■「リスク管理」のチカラを高めるには?

1.リスクを洗い出して優先づけている

  • 多方面から情報を収集・分析し、あらゆる可能性を考慮しながら、リスクを多く洗い出す
  • 情報にもとづく論理的な洗い出しだけでなく、経験にもとづく直観的な洗い出しも行う
  • 洗い出したら、発生確率とリスクが与える影響度から、リスクを優先づける

2.リスクの予防策と対処策を策定している

  • 優先度の高いリスクについて、次の5つの観点から予防策・発生時の対処策を策定する
  • 1発生させない、2発生確率の低減、3発生時の影響度の低減、4第三者に転嫁、5受け入れ
  • 新たなリスクが想定されるときは追加策を考え、リスクがなくなれば策定リストから外す

3.リスクの予防策と対処策を実行・評価・改善している

  • 予防策・対処策を実行するとき、ヒト・モノ・カネ・時間が浪費しすぎないよう注意する
  • 予防策でリスクは生じなかったか、対処策でリスクは解消・軽減されたかを評価する
  • 予防策・対処策の結果について要因を分析し、改善する

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リーダー行動50の紹介 No.33「解決策の立案」

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No.33「解決策の立案」 ~好ましい方向へ向かう具体策を立てる~

 

 

 

■「解決策の立案」とは

解決策の立案とは、問題を好ましい方向にするための具体策を立てること。
解決策の良し悪しは問題解決に大きく影響するため、斬新な解決策、具体性のある解決策、限られた資源の中で優先的に着手する解決策の立案が大切です。リーダーは、解決策をいくつも考え、具体性を追求し、優先的に着手する解決策を選びます。

■「解決策の立案」のチカラを高めるには?

1.解決策をいくつも考え出している

  • 解決策がひとつだけでは効果性に疑問。行動しながら他の解決策を考えるようでは非効率
  • 解決策を立案する段階で、「他の解決策は? 他の解決策は?」といくつも考え出す
  • 一つの解決策から他の解決策を連想するのも効果的

2.解決策は具体的である

  • 解決策が具体的でないと行動に移すことができない
  • 解決策を考えついたら、「どのように? どのように?」と具体性をつきつめる
  • いくつもの解決策を時系列でつなぎ、ストーリー仕立てにするのも効果的

3.優先的に着手する解決策を選んでいる

  • 複数の解決策を考えたら、資源に限りがある中、優先的に着手する解決策を選ぶ
  • 選ぶ基準は、効果性(効果はどれくらいか)、費用性(コストはどれくらいか)
  • 実現性(実行・実現できるか)、リスク可能性(別の問題が噴出しないか)も考慮する

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リーダー行動50の紹介 No.32「原因分析」

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No.32「原因分析」 ~本質的な原因から解決の方向性を見つける~

 

 

■「原因分析」とは

原因分析とは、問題を引き起こしている本質的な原因をつかみ、解決の方向性を見つけること。
問題を発見して課題を形成しても、原因がわからないと解決につながりません。リーダーは、原因をいくつも考え、また原因を深堀して、問題に強く影響を与える本質的な原因をつかみ、解決の方向性を見つけます。

■「原因分析」のチカラを高めるには?

1.原因をいくつも考え出している

  • 原因は一つだけとは限らず、複数の原因が絡みあって問題を引き起こすこともある
  • そこで、「他の原因は? 他の原因は?」といくつも考え出す
  • その際、原因にモレやカタヨリがないように、切り口・分類基準に注意する

2.原因を深堀している

  • 原因分析が浅いと抜本的な解決ができない
  • そこで、一つの原因を取りあげ、「なぜ? なぜ?」と原因のさらなる原因を探る
  • チームの風土・規範、メンバーの心理・能力まで深堀りし、本質的な原因を探る

3.本質的な原因をつかんでいる

  • 原因分析では、問題に対して特に強い影響を与えている本質的な原因をつかむ
  • 原因が複雑にからみ合っている場合は、できれば、影響の度合いを数値で把握する
  • 悪循環のもとや解消すると各方面に良い影響を与えることが本質的な原因となりえる

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リーダー行動50の紹介 No.31「課題形成」

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No.31「課題形成」 ~解決すると決めた問題に意思を込める~

 

 

 

■「課題形成」とは

課題形成とは、問題を解決しようと決めて、言葉にすること。
いくつかの問題が見つかっても、資源に限りがあれば、すべて解決することは不可能です。解決しようと決めた問題のことを課題といいます。リーダーは、問題を解決するか・しないかを考え、課題の優先度を決めて、課題を決意ある言葉にします。

■「課題形成」のチカラを高めるには?

1.問題を解決するか・しないかを考えている

  • 問題を発見したら、「解決するか」「解決しないか」から考える
  • 判断基準は、①解決する資源の有無、②解決しないときの問題拡大リスク、③波及効果
  • これらの基準をクリアした問題こそ、解決すると決めた問題すなわち「課題」である
2.いくつもの課題があるときは優先度を決めている
  • 課題がいくつもある場合、重要性と緊急性で振り分け、優先度の高い課題から解決する
  • 重要性とは、あるべき状態にどれくらい貢献するかの度合い
  • 緊急性とは、期日がさし迫っている度合い

3.課題を決意ある言葉にしている

  • 課題がぼんやりしては、メンバーに伝わらず、チームで取り組むことができない
  • 課題は、解決への決意を込めて、「何を、どうする」という言葉で表す
  • その言葉を、強い意思をもって関係者に説明する

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リーダー行動50の紹介 No.30「問題発見」

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No.30「問題発見」 ~正しく発見して認識を一致させる~

 

 

 

■「問題発見」とは

問題発見とは、あるべき状態と現実の状態のギャップである問題を見つけること。
目標達成に向けて活動していると様々な問題にぶつかります。問題を正しく発見しないと、解決はうまくいきません。リーダーは、あるべき状態を明らかにし、現実の状態を的確にとらえて、問題を正しく認識してメンバーと一致させます。

■「問題発見」のチカラを高めるには?

1.あるべき状態が明らかである

  • 事をなすあるべき状態は、チームのビジョン、目標、仕事の基準など
  • 人をいかすあるべき状態は、チームの目的や約束事、育成目標、助け合いや相乗効果など
  • あるべき状態が見えないときは、到達する姿・状態(To Be)を探すか創る
2.現実の状態を的確にとらえている
  • 現実の状態は主観的な憶測・見解ではない
  • 現実の状態は「従業員調査で意欲が前年比20%減」など客観的な事象やデータでとらえる
  • 現実の状態とあるべき状態とのギャップから、「意欲の低下」と、問題として意味づける

3.問題を正しく認識している

  • あるべき状態と現実の状態がともに数値で表せる場合は、ギャップ(問題)が明確
  • 数値で表せない場合は、言語でわかりやすくギャップを表現する
  • 問題として取りあげる理由や背景も含めて説明することで、関係者の理解・協力を得る

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リーダー行動50の紹介 No.29「調整」

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No.29「調整」 ~チーム活動を円滑にする~

 

 

 

■「調整」とは

調整とは、チームの活動を円滑に行うために、チーム内外の関係者に働きかけること。
チーム内外の関係者と利害を調整すれば、チーム活動が円滑になります。リーダーは、調整はリーダーの大切な仕事であることを認識し、調整する前に落としどころを決め、調整を効率的に進め、メンバーや上司も巻き込みます。

■「調整」のチカラを高めるには?

1.調整する前に落としどころを決めている

  • 利害対立における調整では、痛み分けやどちらかの譲歩では、双方が満足できないことも
  • そこで、全体最適の視点から、双方が満足できるWin-Win の状態を考える
  • 全体最適の視点から、譲れること・譲って欲しいことを考え、落としどころを決めておく
2.調整を効率的に進めている
  • 相手の責任者(権限を持ち、人柄に優れ、こちらの言い分も聞いてくれる人)を見つける
  • リラックスした雰囲気で関係を築き、こちらの要請をはっきり伝え、相手の言い分も聞く
  • 主張の奥にある本音やこだわりを見つけ、一致点・不一致点が明らかにする

3.調整にメンバーや上司を巻き込んでいる

  • リーダーが調整しても、専門的なことがわからず、メンバーの主体性も高まらないことも
  • そこで、調整にメンバーを同席させたり、簡単な調整はメンバーに任せたりする
  • リーダーでは調整が難しいときは上司に依頼し、落としどころを進言し、上司を補佐する

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リーダー行動50の紹介 No.28「改善」

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No.28「改善」 ~より高い成果と成長を目指す~

 

 

 

■「改善」とは

改善とは、評価したときに見つけた好ましくない状況を良くすること。
好ましくない状況を改善すれば、チームはより高い成果へ向かいます。改善によってノウハウを蓄積すれば、チームの成長につながります。リーダーは、改善すべき点を明らかにして、適切な改善策をとり、改善するなかでノウハウを蓄積します。

■「改善」のチカラを高めるには?

1.改善すべき点が明らかになっている

  • 品質・コスト・納期やヒト・モノ・カネ・情報のムリ・ムダ・ムラを明らかにする
  • 納期が短いのにモノが足りならムリ、品質の低い仕事なのにヒトが余るならムダである
  • 状況によってムリやムダが入れ替わるならムラがある
2.適切な改善策をとっている
  • 「問題」を発見し、「原因」を究明することで、適切な「改善策」をとる
  • 顕在化する「仕事」(業務の見直しなど)や「人」(教育・動機づけなど)を改善する
  • 潜在化する「風土」(チームの雰囲気など)や「意識」(認知・意欲など)も改善する

3.改善するなかでノウハウを蓄積している

  • 問題の共有や改善策のアイデアは、チームが成長する種となる
  • アイデアを集め、優れた方法をマニュアル化したり、マニュアルそのものも改善する
  • 新しいアイデアと従来の改善策とまぜあわせ、試行錯誤しながらノウハウを蓄積する

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