リーダー行動50の紹介 No.47「相乗効果」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.47「相乗効果」 ~生産性を高め変革の種にする~

 

 

 

■「相乗効果」とは

相乗効果とは、メンバーが知識・経験を出しあい、チームで新しいノウハウに生まれ変わること。
不足する能力を補い合う助け合いは、能力の総和にしかなりません。総和を超えるためには、相乗効果が必要です。リーダーは、メンバーに知識・経験を紹介してもらい、うまく取りまとめて、新しいノウハウに生まれ変わらせます。

■「相乗効果」のチカラを高めるには?

1.メンバーが知識・経験を紹介しあっている

  • メンバーが知識・経験を安心して出すことができる仕組みや雰囲気をつくる
  • 知識を保護するルールをつくり、小さな経験も奨励し、リーダーが率先して紹介する
  • 出しあった知識・経験がどう役立っているかをフィードバックする

2.知識・経験をうまく取りまとめている

  • 知識・経験が数多く出されたら、取りまとめたり、優れたものを選択したりする
  • ボードを使い、似たものを分類し、共通事項から本質を探り、全体を眺めて意味づける
  • すぐに使えるアイデアと磨けば使えるアイデアに区別し、小さな合意形成を繰り返す

3.チームで新しいノウハウに生まれ変わっている

  • 知識・経験を出しあい、取りまとめたら、チームの新しいノウハウに生まれ変わらせる
  • そのためには、実行・試行し、失敗・成功体験を積み、新しいノウハウとして蓄積する
  • ノウハウは、目に見える形で蓄積し、積極的に活用して、改良を加える

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斎田真一(かえる先生)

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リーダー行動50の紹介 No.46「助け合い」

■はじめに

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No.46「助け合い」 ~足りないものを補い合う~

 

 

 

■「助け合い」とは

助け合いとは、メンバーの能力や資源などをもち寄って、補い合うこと。
能力が0.5 のメンバーに1.5 のメンバーを合わせて2.0 になるように、助け合いは不足する知識・経験・労働力・物品・予算などを補い合います。リーダーは、助け合う雰囲気をつくり、メンバーの助け合う能力を向上させ、助け合いを効率的に進めます。

■「助け合い」のチカラを高めるには?

1.チームに助け合う雰囲気をつくっている

  • 助け合う雰囲気をつくるには、チームの目的を達成するために助け合いが必要と説明する
  • 困ったときはお互いさまと説き続け、助け合いを奨励し、感謝と素直さを大切にさせる
  • 表彰制度をつくり、助けたメンバーを称賛し、リーダーが率先して模範を示す

2.メンバーの助け合える能力を向上させている

  • 助け合いにはメンバーの知識・技能の向上が必要。まず、多能工化を見すえたOJTを行う
  • 次に、他者と交流する場をつくり、成果発表会を開催し、他の業務にも関心を持たせる
  • そして、業務の交互交流やジョブローテーションを行う

3.チームで助け合いを効率的に進めている

  • 助け合いを効率的に進めるためには、まず、「何を重点的に助け合うか」を定める
  • 次に、「誰の、何の能力・資源を補うか」を見極める
  • そのうえで、助ける側を動機づけ、助けられる側も素直に積極的に受け入れるよう促う

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リーダー行動50の紹介 No.45「働きやすい環境づくり」

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No.45「働きやすい環境づくり」 ~安心して働ける~

 

 

 

■「働きやすい環境づくり」とは

働きやすい環境づくりとは、安心して働くことができ、個人とチームが活性化する状況をつくること。
働きやすい職場環境づくりが実現すると、メンバーが職場に愛着を持ち、チームが活性化して、生産性の向上にもつながります。リーダーは、チームの生産性と職場環境の関係を把握し、職場環境の良い点・良くない点をつかみ、職場環境を計画的に改善します。

■「働きやすい環境づくり」のチカラを高めるには?

1.チームの生産性と職場環境の関係を把握している

  • 心理学者のクルト・レヴィンは『場の理論(field theory)』で次を提唱した
  • 行動(B)の結果は人の能力・意欲(P)と環境(E)に関係する【B=f(P・E)】
  • これを用い、チーム生産性(B)をメンバーの能力・意欲(P)と職場環境(E)から把握

2.職場環境の良い点・良くない点をつかんでいる

  • 職場環境(E)に影響を与える次の2つの観点から、良い点・良くない点を見つける
  • ①物理的空間……職場の広さとレイアウト、照明、空調、休憩場所
  • ②仕事の成り立ち……仕事の中身、割り当て、仕組み、雰囲気、メンバーの能力・意欲

3.職場環境を計画的に改善している

  • 職場環境の改善には、すぐ工夫できることと、予算・時間を確保して取り組むことがある
  • まず、すぐ工夫できることを見つけ、メンバーを参画させて、職場への愛着を高めさせる
  • その間に、予算や時間を確保し、次の段階で本格的な改善に取り組む

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リーダー行動50の紹介 No.44「雰囲気づくり」

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No.44「雰囲気づくり」 ~チームに良い影響を与える~

 

 

 

■「雰囲気づくり」とは

雰囲気づくりとは、チームの中で自然につくり出される空気をうまくコントロールすること。
チームの雰囲気とは、メンバーが情報や気持ちでつながる見えない気分のことで、チーム活動の様々な面に影響します。リーダーは、雰囲気を敏感に感じとり、率先して良い雰囲気をつくる一方で、メンバーが自主的に雰囲気を良くするように仕掛けます。

■「雰囲気づくり」のチカラを高めるには?

1.チームの雰囲気を敏感に感じとっている

  • リーダーは、チームの中に、気づかい・感謝・称賛の気持ちがあるかを感じとる
  • コミュニケーションの質や量、メンバー間の協力姿勢、相互作用についても観察する
  • 雰囲気は目に見えないので、過去と現在のチーム状態を比較し、良否を相対的に判断する

2.リーダーが率先して良い雰囲気をつくっている

  • リーダーが、率先してメンバーとのコミュニケーションを増やし、協力姿勢を示す
  • 信賞必罰・率先垂範などの姿を見せることで、暗黙の規範をつくる
  • 会話スペースや定例ミーティングをつくり、少人数で誰もが発言できる環境をつくる

3.メンバーが自主的に雰囲気を良くするように仕掛けている

  • メンバーが自由に発言し合える機会をつくり、活発な意見交換やアイデアを奨励する
  • あえて挑戦的な課題を与え、力を合わせて困難を乗り越えさせる
  • チームの雰囲気が変化し始めたら、早すぎず・遅すぎず、さらに良くするための手を打つ

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リーダー行動50の紹介 No.43「チームの約束事」

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No.43「チームの約束事」 ~チームワーク良く活動する~

 

 

 

■「チームの約束事」とは

チームの約束事とは、メンバー全員が大切にしたいことや、守るべきこと。
チームワーク良く活動するためには、チームにふさわしい約束事をつくり、守ることが大切です。リーダーは、チームが大切にしたい「行動指針」、メンバー全員が守るべき「行動規範」を明らかにして、浸透させます。
■「チームの約束事」のチカラを高めるには?

1.チームが大切にしたいことを明らかにしている

  • チームが大切にしたいことを表す「行動指針」は使命やビジョンを具体化したものにする
  • リーダーの思いやメンバーのニーズも反映させる
  • 行動指針がたくさんある場合は、2~3個に重点化する

2.メンバー全員が守るべきことを明らかにしている

  • メンバー全員が守るべきことを表す「行動規範」も使命やビジョンを具体化したものに
  • コンプライアンスの遵守も反映させる
  • 行動規範に照らして、メンバーの行動の善し悪しを判断する

3.チームの約束事をメンバーに浸透させている

  • 行動指針・行動規範をメンバーに浸透させるため、わかりやすく印象に残る言葉で描く
  • 行動指針・行動規範は朝礼・会議・指導などで折に触れて説明する
  • 守ったときは褒め、守らないときは是正させることで、暗黙の判断基準ができ浸透できる

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リーダー行動50の紹介 No.42「目的共有」

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No.42「目的共有」 ~貢献意欲を引き出し協働を促進する~

 

 

 

■「目的共有」とは

目的共有とは、チームの力を結集するため、魅力的な目的を、メンバーの中で共有すること。
メンバーが貢献意欲を高め、皆で協働するためには、チームの使命・ビジョンなどの目的を共有することが第一歩です。リーダーは、チームの目的を掲げ、わかりやすく説明し、メンバーに浸透させます。
■「目的共有」のチカラを高めるには?

1.力を結集するチームの目的がある

  • メンバーの心と資源をひとつにまとめるチームの目的として「使命」「ビジョン」がある
  • 使命は、貢献対象(誰)、貢献内容(価値)、貢献方法(資源・手段)で表す
  • ビジョンは、努力することで到達できる2~3年後の将来像をいう

2.チームの目的をわかりやすく説明している

  • リーダーは、チームの目的を、自分の言葉でメンバーへわかりやすく説明する
  • 取り巻く状況やメンバーに期待することも伝えることで、メンバーの理解を促進させる
  • スローガンやイラストをまじえるのも効果的

3.チームの目的がメンバーに浸透されている

  • チームの目的は、説明して終わりではなく、メンバーが理解・納得して行動に移す必要が
  • そのためには、チームの目的づくりにメンバーを参画させ、目的の意味を語りあう
  • メンバーの数が多い場合は、小集団ごとの目的も考え、チーム全体の目的と整合をとる

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リーダー行動50の紹介 No.41「キャリア開発の支援」

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No.41「キャリア開発の支援」 ~育成に将来キャリアを~

 

 

 

■「キャリア開発の支援」とは

キャリア開発の支援とは、メンバーが主体的に自分のキャリアを考えるように促し、実現に向けて支援すること。
働く人のニーズが多様化するなか、メンバーのキャリアにもとづく育成が大切になってきました。リーダーは、メンバーにキャリアを主体的に考えさせ、メンバーのキャリアビジョンを把握して、経験の場を提供します。
■「キャリア開発の支援」のチカラを高めるには?

1.メンバーにキャリアを主体的に考えさせている

  • まず、次の2つの軸から、キャリアを考える大切さを伝える
  • 過去・現在・未来の時間軸と、メンバーを取り巻く人や仕事の広がりの空間軸
  • さらに、リーダーの経験を語り、知識を授け、ロールモデルを紹介し、刺激を与える

2.メンバーのキャリアビジョンを把握している

  • 期首・期中・期末の面談などで、メンバーのキャリアビジョンを聞く
  • キャリアビジョンが定まっていないメンバーへは、気持ちや考えを引き出し、助言する
  • 一覧表に整理し、どのメンバーに、いつ、何の経験をさせるかを考える基礎資料にする

3.キャリアビジョンの実現に向けて経験の場を提供している

  • メンバーのキャリアビジョンにかなう仕事を与え、能力や経験に応じて自由裁量を与える
  • メンバーの創意工夫を見守り、一皮むける経験にさせる
  • 一緒に経験を振り返り達成感・成長感を抱かせ、さらに今後希望する仕事内容を確認する

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リーダー行動50の紹介 No.40「OJTの評価」

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No.40「OJTの評価」 ~育成のゴールとプロセスを確認する~

 

 

 

■「OJTの評価」とは

OJTの評価とは、育成目標の達成度とOJT計画の活動プロセスを振り返り、次に生かすこと。
メンバーのOJT が終了したら、育成のゴールとプロセスを評価して、次につなげることが大切です。リーダーは、育成目標の達成度と活動プロセスを振り返り、リーダー自身の指導も振り返ります。両者の面談では納得感を高めて成長課題へつなげます。
■「OJTの評価」のチカラを高めるには?

1.育成目標の達成度と活動プロセスを振り返っている

  • OJT 期間が終了したら、リーダーとメンバーのそれぞれが、次を振り返る
  • 「何の能力が、いつまでに、どのレベルまで到達した?」という育成目標に対する達成度
  • 「達成した(しなかった)要因は?」「活動中に何を学び得た?」という活動プロセス

2.リーダー自身の指導を振り返っている

  • リーダーも自分自身の指導について、次の観点から振り返る
  • 「育成目標やOJT 計画は的確だったか?」「指導内容・指導方法は効果があったか?」
  • 「次の指導に向けて、何を・どう改善するか?」も考え、今後の指導に役立てる

3.面談ではメンバーの納得感を高め、今後の成長課題へつなげている

  • OJT の評価面談では、先にメンバーの自己評価を聞き、その後リーダーが評価を伝える
  • 両者の評価にギャップがあるときは、事実をもとに認識の違いを埋める
  • メンバーが今後学びたいこと、支援・助言して欲しいことを聞き、成長課題へつなげる

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リーダー行動50の紹介 No.39「コーチング」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.39「コーチング」 ~考えや主体性を引き出す~

 

 

 

■「コーチング」とは

コーチングとは、メンバーの気づきを促して考えや主体性を引き出す指導技術。
メンバーの成熟度が高まってきたら、ティーチングを減らし、メンバーの考えや主体性を引き出すコーチングに切り替えます。リーダーは、メンバーに考えさせる姿勢を貫き、気づきや答えを促す質問を行い、話を共感的に理解します。
■「コーチング」のチカラを高めるには?

1.メンバーに考えさせている

  • 考える力がついたメンバーに最初から答えを与えては、成長させることができない
  • 答えはメンバーの中にあるという思想のもと、メンバーに考えさせ、答えを我慢して待つ
  • どうしても答えが出てこないなら、考える視点やヒントを与え、少しずつ答えに導く

2.メンバーに気づきや答えを促す質問を行っている

  • 気づきや答えを促す質問を行い、メンバーの気持ちや考えを整理させる
  • なに?なぜ?どのように?などの「開いた質問」で、自由に答えさせる
  • いつ?どこ?だれ?どれ?などの「閉じた質問」で、ポイントや優先順位を考えさせる

3.メンバーの話を共感的に理解している

  • 不安を解消し自信をつけさせるためには、メンバーの話を共感的に理解する傾聴が大切
  • メンバーが答えているときは、次に言い返す言葉を探すのではなく、積極的に全力で聴く
  • 不安や悩みを受容し、最低限の励ましと助言を行い、前向きになるのをじっと待つ

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リーダー行動50の紹介 No.38「ティーチング」

■はじめに

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No.38「ティーチング」 ~仕事を教え込む~

 

 

 

■「ティーチング」とは

ティーチングとは、仕事の重要さ、進め方、知識・技能などをメンバーに教え込む指導技術。
成熟度が低いメンバーを指導するときは、仕事をじっくり教え込むティーチングを行います。リーダーは、仕事の重要さや進め方を説明し、自ら手本を見せてメンバーにやらせてみます。また、メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えます。
■「ティーチング」のチカラを高めるには?

1.仕事の重要さを説明している

  • メンバーに仕事を教えるとき、仕事の重要さを2つの側面から説明する
  • 一つめは、その仕事はチームにどう貢献するか
  • 二つめは、その仕事はメンバーにどんなメリットがあるのか

2.仕事の進め方や知識・技能をわかりやすく教えている

  • 説明する段階では、まず全体像を示し、次に一つずつ進め方や知識・技能を説明する
  • やらせる段階では、まずリーダーが手本を示し、次にメンバーに練習させたり任せる
  • 確認する段階では、メンバーを観察したうえで、メンバーと理解度・習得度を話し合う

3.メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えている

  • メンバーのタイプは大きく分けて「感覚派」「理論派」「実践派」「協調派」の4つ
  • 「感覚派」は体験させてから詳しい説明を、「理論派」は資料で説明してから体験させる
  • 「実践派」は目標・裁量・達成感を与え、「協調派」は一緒に取組み見守る姿勢を示す

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