カテゴリー: かえる先生の「リーダー行動50」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.20「ビジョン形成」　～チームの理想の姿を描く～

■「ビジョン形成」とは

■「ビジョン形成」のチカラを高めるには？

1.努力することで到達できる２～３年後のチームの理想像になっている

• ビジョンには、項目（何を）、水準（どのレベルまで）、期限（いつまでに）が必要
• 項目と水準は、皆が協力・工夫して努力しないと到達できないものに
• 期限は、ホップ・ステップ・ジャンプの３段階ぐらいで、２～３年後に到達できるものに

2.メンバーが共感できる内容になっている

• ビジョンは、メンバーにわくわくと共感されてこそ、その後の活動が意欲的になる
• 例えば、チームの理想の姿を、イメージしやすい言葉で表現する
• 他に、お客様や社会への貢献を実感できる言葉、メンバーの能力を発揮させる言葉も有効

3.リーダーとしての思いが盛り込まれている

• ビジョンは、チームがどうあるべきか・どうすべきかといったリーダーの思いを盛り込む
• うまくいかなかった経験や大きな決断をしたときの判断基準をふりかえり、思いに生かす
• リーダー自身やチームが大切にしているや価値観も反映する

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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■関連リンク

▼書籍

• 『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

▼調査

• 「リーダー行動50についての調査と考察（１）～」
• 「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」
• 「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.19「状況把握」　～的確な活動につなげる～

■「状況把握」とは

■「状況把握」のチカラを高めるには？

1.状況を把握する目的が明確である

• 目的が不明確だと、無駄な情報を集め、必要な情報を逃しやすくなる
• 何のために状況を把握するのか、状況を把握してどうするのかといった目的を明確にする
• 目的とは、例えば、目標達成のため、問題解決のため、育成・活性化のためである

2.情報を効率的に収集している

• 限りある資源で情報収集の成果を最大化するには、効率的に情報を収集することが大切
• 仕事の目的と手段を仮に設定し、その手段をいっそう検討するために情報を収集する
• 情報収集の観点は、「何の情報を」「どのように収集するか」で

3.状況について全体像と詳細の両方をつかんでいる

• 集めた情報をつないで、全体として何が言えるのかを明らかにする
• ひとつの情報をとらえて、原因を探ったり、詳細を明らかにしたりする
• 全体像と詳細を両方ともつかむことで、手を打つべき個所が見えてくる

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斎田真一（かえる先生）

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▼書籍

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▼調査

• 「リーダー行動50についての調査と考察（１）～」
• 「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」
• 「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

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No.18「叱る」　～相手の成長を願って指摘する～

■「叱る」とは

■「叱る」のチカラを高めるには？

1.メンバーの気になる点や改善点を知っている

• リーダーにとって、メンバーの気になる点や改善点は見つかりやすいものだが…
• 気になる点・改善点のとらえ方に偏りがあり過ぎると、メンバーは納得しない
• 目標達成・役割遂行・倫理などの面から、気になる点や改善点を、事実で把握する

2.叱る言葉をもっている

• 事実（何が良くないか）と基準（なぜ良くないか）を明らかにしながら叱る
• 叱る前後に期待の言葉を加える。叱っている最中はメンバーの良い点を織り交ぜる
• メンバーの成長を願って冷静に叱り、メンバーにも冷静に受けとめてもらう

3.叱り方を使い分けている

• 良くない点・改善点が見つかったら、ここで・いま叱る（Here and Now）
• 他の人がいないところで、人格に配慮しながら叱る
• 叱った後は、考える時間を与え、次は成功するようチャンスを与える

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斎田真一（かえる先生）

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・書籍

・『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

・調査

・「リーダー行動50についての調査と考察（１）」

・「リーダー行動50についての調査と考察（２）」

・「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」

・「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

・研修

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・「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

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No.17「褒める」　～相手の成長を願って称える～

■「褒める」とは

■「褒める」のチカラを高めるには？

1.メンバーの良い点を知っている

• メンバーを観察し、良い考えや行動を、事実で把握する
• 良い点を選ぶ基準は、目標達成や活性化につながるか、役割・方針にそっているかなど
• 良い点を全て言うより、選んで褒めるほうが効果的

2.褒め言葉をもっている

• 事実（何が良かったか）と基準（なぜ良かったか）を明らかにしながら褒める
• 成熟度が低いメンバーには小さな成功を、高いメンバーには困難への挑戦を褒める
• 今後の期待も伝えることで、成長の方向性を示す

3.褒め方を使い分けている

• メンバーの考えや行動を、ただちに・こまめに褒めて、何が良いことかを理解させる
• 時間を空けて同じことを繰り返し褒めて、メンバーの自信につなげる
• 人前で褒めてメンバーの賞賛欲求を満たし、人を介して褒めてチームに褒める文化を醸成

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No.16「報連相」　～チームの協働を促進する～

■「報連相」とは

■「報連相」のチカラを高めるには？

1.報連相の大切さを理解している

• 報連相がうまくいけば、仕事の進捗や問題がわかり、適切な対策を打つことができる
• 報連相によってメンバーに安心感が生まれ、新しい意見やアイデアを創造するもととなる
• リーダーは、こうした報連相の大切さを理解し、メンバーに徹底させる

2.報連相の相手を適切に選んでいる

• 報連相の相手は、チームの内部（上司、メンバーなど）と外部（関連部門・お客様など）
• 関係者を把握し、相手を適切に選び、モレ・重複・手戻りおよび不必要な情報流失を防ぐ
• 協力してもらいたい相手を選んで味方につけ、意見やアイデアをもらうことも大切

3.報連相のタイミング・内容・方法が適切である

• 報連相はこまめに行う。問題が発生したときはもちろんのこと、平常時でも定期的に行う
• 報連相の頻度が多いとリーダーの負担が増すため、定期会合の開催などの仕組みも大切
• メンバーと時間・空間が離れている場合、報連相のタイミングも随時・定期を使いわける

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No.15「見える化」　～正しく認識して一致させる～

■「見える化」とは

■「見える化」のチカラを高めるには？

1.見える化の目的が明らかである

• あれこれ見える化するのでなく、特に意識して欲しい、特に共有したいことに重点化する
• そのため、次の点から、見える化の目的を明らかにする
• 「誰に・何を意識させるか」「誰と誰が何を共有するか」「見える化すると何が良いか」

2.認識が高まる方法を工夫している

• 注意が散漫にならないよう、端的でわかりやすいメッセージにする
• 箇条書きで２～３つに絞る、図表やグラフで表現する、色を変えアンダーラインを引く
• チームでアイデアを出しあうときは、アイデアに番号をつけ、アイデアを結合・改善する

3.いつでも誰でも自然に目に飛び込んでくる方法を工夫している

• いざというとき情報を取り出す面倒があれば、可視化といえても、見える化とはいえない
• いつでも誰でも自然に目に入るよう、整理・整頓して必要な情報だけ見える環境をつくる
• 目線の高さ、体が左右に広がる範囲、操作する場所など、自然に目に入る工夫をする

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No.14「傾聴」　～気持ちを共感的に理解する～

■「傾聴」とは

■「傾聴」のチカラを高めるには？

1.相手の話に聴いているサインを送っている

• 相手が安心して話してくれるためには、こちらが聴いているサインを送る
• 例えば、相手の話にうなずき、相づちを打ち、相手が発するキーワードを要所で繰り返す
• ただし、繰り返しが過ぎて、相手の話の腰を折らないよう注意する

2.相手が言うことを積極的に受けとめている

• 傾聴では、相手が話しているときに、次に何を言おうと考えてはいけない
• 話に向き合い、全力で耳を傾け、相手の立場や気持ちになって、一緒に感じる努力をする
• 相手が感じたことはその人にとっては真実。正誤を評価するのでなくそのまま受けとめる

3.言葉と言葉以外から相手の本心をとらえている

• 「それって○○と思っているの？」など相手の気持ちを要約・確認して本音を引き出す
• 言葉だけではなく相手の態度・表情、声の強弱・スピードなど言葉以外からも核心を探る
• これらを総合して相手の本心をとらえる

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No.13「質問」　～情報を収集したり気づきを与える～

■「質問」とは

■「質問」のチカラを高めるには？

1.質問の目的が明確である

• 目的が定まらない質問は迷走し時間のロスに。興味本位の質問は相手に不信感を抱かせる
• 質問の目的を明確にする（例：情報収集のため、メンバーに気づきを与えるため）
• 質問前に、目的を説明すると、的確な情報・答えを得やすくなる

2.質問する内容や順番が適切である

• 質問の内容にモレがあると手戻りが生じる。質問の順番を間違えると質問が重複する
• 質問の内容と順番を工夫する（例：全体から部分、時系列で、本題から、本題以外から）
• 順番や内容は、質問の目的や相手のタイプに合わせて変化させる

3.相手の考えを広げたり深めたりする質問をする

• 重要ではない原因を、いきなり「なぜ？なぜ？」と深掘りしても非効率
• まず、「他には？」と考えを広げさせる。その後、「どれ？」と考えを絞り込ませる
• 最後に、絞り込んだことについて、「なぜ？」「具体的には？」と考えを深めさせる

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No.12「合意形成」　～満足する一致点をつくる～

■「合意形成」とは

■「合意形成」のチカラを高めるには？

1.合意を形成する姿勢をもっている

• 価値観が多様化するなか、リーダーの考えを押し付けてもメンバーはなかなか納得しない
• 発言できる雰囲気をつくり、意見を受けとめ、一緒に最適解を考えつつ、合意を形成する
• 合意したことを守る姿勢も大切

2.コンフリクト（葛藤・対立）をうまく処理している

• メンバーの話の内容・態度・表情などからコンフリクトを察知する
• 考え方や価値観を探り、共通点を見つけ、全員が満足できるWin-Winの一致点を見つける
• 一致点をもとに、譲れる点・譲れない点・一部譲れる点を整理する

3.知恵を出し合い新しい結論を創造している

• 実現性は後回しにして、まず、全員が満足できる究極の理想像を描く
• 次に、予算・時間・人などの制約を加味して、理想像のレベルを下げる（現実化する）
• その理想像を実現できるよう、全員で知恵を出し、整理して、結論を創り出す

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・『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

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・「リーダー行動50についての調査と考察（１）」

・「リーダー行動50についての調査と考察（２）」

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No.11「説得」　～相手の意思を尊重しつつ相手を変える～

■「説得」とは

■「説得」のチカラを高めるには？

1.説得する目標と計画を立てている

• 説得前は「誰に、いつまでに、どんな行動をしてもらいたいか」といった目標を設定する
• 「どの場面で、どのような働きかけをするか」といった説得の行動計画も立案する
• 目標には余裕をもち、計画も柔軟に変更する

2.相手の自由意思を尊重している

• 相手には相手なりのものの見方・考え方がある
• 説得に従うか否かの選択権は相手にあることを認識し、相手の自由意思を尊重する
• 決定や行動を強要するのではなく、前提となるものの見方・考え方を変えるようにする

3.粘り強く説得している

• 相手が拒絶したら粘り強く説得する。相手の言い分をよく聞き、こちらの話し方を変える
• ときには、外堀を埋めるように周囲から変える
• 誠実な態度、あきらめない姿勢や情熱が伝わり、相手の心を動かす場合もある

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