リーダー行動50の紹介 No.42「目的共有」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.42「目的共有」 ~貢献意欲を引き出し協働を促進する~

 

 

 

■「目的共有」とは

目的共有とは、チームの力を結集するため、魅力的な目的を、メンバーの中で共有すること。
メンバーが貢献意欲を高め、皆で協働するためには、チームの使命・ビジョンなどの目的を共有することが第一歩です。リーダーは、チームの目的を掲げ、わかりやすく説明し、メンバーに浸透させます。
■「目的共有」のチカラを高めるには?

1.力を結集するチームの目的がある

  • メンバーの心と資源をひとつにまとめるチームの目的として「使命」「ビジョン」がある
  • 使命は、貢献対象(誰)、貢献内容(価値)、貢献方法(資源・手段)で表す
  • ビジョンは、努力することで到達できる2~3年後の将来像をいう

2.チームの目的をわかりやすく説明している

  • リーダーは、チームの目的を、自分の言葉でメンバーへわかりやすく説明する
  • 取り巻く状況やメンバーに期待することも伝えることで、メンバーの理解を促進させる
  • スローガンやイラストをまじえるのも効果的

3.チームの目的がメンバーに浸透されている

  • チームの目的は、説明して終わりではなく、メンバーが理解・納得して行動に移す必要が
  • そのためには、チームの目的づくりにメンバーを参画させ、目的の意味を語りあう
  • メンバーの数が多い場合は、小集団ごとの目的も考え、チーム全体の目的と整合をとる

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斎田真一(かえる先生)

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リーダー行動50の紹介 No.41「キャリア開発の支援」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.41「キャリア開発の支援」 ~育成に将来キャリアを~

 

 

 

■「キャリア開発の支援」とは

キャリア開発の支援とは、メンバーが主体的に自分のキャリアを考えるように促し、実現に向けて支援すること。
働く人のニーズが多様化するなか、メンバーのキャリアにもとづく育成が大切になってきました。リーダーは、メンバーにキャリアを主体的に考えさせ、メンバーのキャリアビジョンを把握して、経験の場を提供します。
■「キャリア開発の支援」のチカラを高めるには?

1.メンバーにキャリアを主体的に考えさせている

  • まず、次の2つの軸から、キャリアを考える大切さを伝える
  • 過去・現在・未来の時間軸と、メンバーを取り巻く人や仕事の広がりの空間軸
  • さらに、リーダーの経験を語り、知識を授け、ロールモデルを紹介し、刺激を与える

2.メンバーのキャリアビジョンを把握している

  • 期首・期中・期末の面談などで、メンバーのキャリアビジョンを聞く
  • キャリアビジョンが定まっていないメンバーへは、気持ちや考えを引き出し、助言する
  • 一覧表に整理し、どのメンバーに、いつ、何の経験をさせるかを考える基礎資料にする

3.キャリアビジョンの実現に向けて経験の場を提供している

  • メンバーのキャリアビジョンにかなう仕事を与え、能力や経験に応じて自由裁量を与える
  • メンバーの創意工夫を見守り、一皮むける経験にさせる
  • 一緒に経験を振り返り達成感・成長感を抱かせ、さらに今後希望する仕事内容を確認する

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斎田真一(かえる先生)

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リーダー行動50の紹介 No.40「OJTの評価」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.40「OJTの評価」 ~育成のゴールとプロセスを確認する~

 

 

 

■「OJTの評価」とは

OJTの評価とは、育成目標の達成度とOJT計画の活動プロセスを振り返り、次に生かすこと。
メンバーのOJT が終了したら、育成のゴールとプロセスを評価して、次につなげることが大切です。リーダーは、育成目標の達成度と活動プロセスを振り返り、リーダー自身の指導も振り返ります。両者の面談では納得感を高めて成長課題へつなげます。
■「OJTの評価」のチカラを高めるには?

1.育成目標の達成度と活動プロセスを振り返っている

  • OJT 期間が終了したら、リーダーとメンバーのそれぞれが、次を振り返る
  • 「何の能力が、いつまでに、どのレベルまで到達した?」という育成目標に対する達成度
  • 「達成した(しなかった)要因は?」「活動中に何を学び得た?」という活動プロセス

2.リーダー自身の指導を振り返っている

  • リーダーも自分自身の指導について、次の観点から振り返る
  • 「育成目標やOJT 計画は的確だったか?」「指導内容・指導方法は効果があったか?」
  • 「次の指導に向けて、何を・どう改善するか?」も考え、今後の指導に役立てる

3.面談ではメンバーの納得感を高め、今後の成長課題へつなげている

  • OJT の評価面談では、先にメンバーの自己評価を聞き、その後リーダーが評価を伝える
  • 両者の評価にギャップがあるときは、事実をもとに認識の違いを埋める
  • メンバーが今後学びたいこと、支援・助言して欲しいことを聞き、成長課題へつなげる

kaeru-sensei

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リーダー行動50の紹介 No.39「コーチング」

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No.39「コーチング」 ~考えや主体性を引き出す~

 

 

 

■「コーチング」とは

コーチングとは、メンバーの気づきを促して考えや主体性を引き出す指導技術。
メンバーの成熟度が高まってきたら、ティーチングを減らし、メンバーの考えや主体性を引き出すコーチングに切り替えます。リーダーは、メンバーに考えさせる姿勢を貫き、気づきや答えを促す質問を行い、話を共感的に理解します。
■「コーチング」のチカラを高めるには?

1.メンバーに考えさせている

  • 考える力がついたメンバーに最初から答えを与えては、成長させることができない
  • 答えはメンバーの中にあるという思想のもと、メンバーに考えさせ、答えを我慢して待つ
  • どうしても答えが出てこないなら、考える視点やヒントを与え、少しずつ答えに導く

2.メンバーに気づきや答えを促す質問を行っている

  • 気づきや答えを促す質問を行い、メンバーの気持ちや考えを整理させる
  • なに?なぜ?どのように?などの「開いた質問」で、自由に答えさせる
  • いつ?どこ?だれ?どれ?などの「閉じた質問」で、ポイントや優先順位を考えさせる

3.メンバーの話を共感的に理解している

  • 不安を解消し自信をつけさせるためには、メンバーの話を共感的に理解する傾聴が大切
  • メンバーが答えているときは、次に言い返す言葉を探すのではなく、積極的に全力で聴く
  • 不安や悩みを受容し、最低限の励ましと助言を行い、前向きになるのをじっと待つ

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斎田真一(かえる先生)

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リーダー行動50の紹介 No.38「ティーチング」

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No.38「ティーチング」 ~仕事を教え込む~

 

 

 

■「ティーチング」とは

ティーチングとは、仕事の重要さ、進め方、知識・技能などをメンバーに教え込む指導技術。
成熟度が低いメンバーを指導するときは、仕事をじっくり教え込むティーチングを行います。リーダーは、仕事の重要さや進め方を説明し、自ら手本を見せてメンバーにやらせてみます。また、メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えます。
■「ティーチング」のチカラを高めるには?

1.仕事の重要さを説明している

  • メンバーに仕事を教えるとき、仕事の重要さを2つの側面から説明する
  • 一つめは、その仕事はチームにどう貢献するか
  • 二つめは、その仕事はメンバーにどんなメリットがあるのか

2.仕事の進め方や知識・技能をわかりやすく教えている

  • 説明する段階では、まず全体像を示し、次に一つずつ進め方や知識・技能を説明する
  • やらせる段階では、まずリーダーが手本を示し、次にメンバーに練習させたり任せる
  • 確認する段階では、メンバーを観察したうえで、メンバーと理解度・習得度を話し合う

3.メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えている

  • メンバーのタイプは大きく分けて「感覚派」「理論派」「実践派」「協調派」の4つ
  • 「感覚派」は体験させてから詳しい説明を、「理論派」は資料で説明してから体験させる
  • 「実践派」は目標・裁量・達成感を与え、「協調派」は一緒に取組み見守る姿勢を示す

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リーダー行動50の紹介 No.37「動機づけ」

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私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.37「動機づけ」 ~意欲を高めて行動につなげる~

 

 

 

■「動機づけ」とは

動機づけとは、メンバーの意欲を高めて行動につなげるために、働きかけること。
メンバーの意欲を高め、行動につなげ、成果をあげさせるためには、動機づけが大切です。リーダーは、メンバーが何に動機づくかを知り、動機が高まる言葉を投げかけ、行動しやすいように環境を整えます。
■「動機づけ」のチカラを高めるには?

1.メンバーが何に動機づくかを知っている

  • 「二要因理論」を参考に、日ごろの会話や観察からメンバーが何に動機づくかを把握する
  • 例えば、チーム方針、作業条件、給与、人間関係が満たされないほど意欲が下がる
  • 一方、仕事のやりがい、責任、達成感、承認・称賛が満たされると意欲が上がる

2.メンバーの動機が高まる言葉を投げかけている

  • メンバーに仕事を依頼するときは期待を添え、仕事を終えたら感謝や労いの言葉をかける
  • 成果やプロセスの振り返りでは、良い点と改善点ともにフィードバックする
  • メンバーが大切にしている考えを盛り込むと自尊心を満たすことができる

3.メンバーが行動しやすいように環境を整えている

  • メンバーがぶつかりそうな障害を先回りして取り除く
  • 例えば、ミスしそうな点を先に教える、参考資料を渡しておく、周囲にサポートを頼む
  • 成果発表の場をつくる、相談にのれる先輩をつけるなど、行動を促進する環境も整える

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リーダー行動50の紹介 No.36「OJT計画の立案」

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No.36「OJT計画の立案」 ~計画的・重点的に職場で教育する~

 

 

 

■「OJT計画の立案」とは

OJT(On the Job Training:職場内教育)計画の立案とは、仕事に必要な能力を重点的に習得させるための計画を立てること。
メンバーの能力を効率的に高めるためには、計画的なOJT が大切です。リーダーは、適切な指導者を選定し、仕事に必要な能力を重点化して、様々な指導方法を組み合わせたOJT計画を立案します。
■「OJT計画の立案」のチカラを高めるには?

1.適切な指導者を選定している

  • 指導者の選定基準は、自覚・責任・人柄にすぐれ、知識・技能・経験を持つ人
  • 指導者が本来業務に忙しいなら、副指導者を選定する
  • チーム全員で教える仕組みをつくることも有効

2.仕事に必要な能力を重点化している

  • 仕事に必要な能力をあれもこれも強化すると、どれも中途半端になりがち
  • そこで、強化する能力を重点的に選ぶ
  • 選んだ能力を、どの順番に強化させるかを並べることも大切

3.指導方法を組み合わせて相乗効果を生んでいる

  • 映像・テスト・実技・マニュアル改訂など、相乗効果を生み飽きさせない工夫をする
  • メンバーの成熟度に応じ、ティーチング(教え込む)とコーチング(引き出す)を変える
  • OJTに、Off-JT(Off the Job Training:職場外教育)、自己啓発を組み合わせる

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