"かえる先生"の「わかる、そして、できるへ」

■職場リーダーのための「計数による経営感覚養成研修」

職場リーダーのための「計数による経営感覚養成研修」を受講した皆さん、研修おつかれさまでした。

研修の冒頭で「財務研修じゃないですからね～」とお伝えしたところ、「ほっ…」とした表情を浮かべていましたね（笑）

■研修のねらい

この研修は、損益計算書や貸借対照表の読み方だけを学ぶものではありません。

そもそも、「計数による経営感覚」とは、経営活動に関係する数値・計算・分析を理解することです。

そこで、この研修では、全社戦略・事業戦略・機能別戦略・業務について理解したうえで、それらが計数と関係していること、計数と計数も連動していること（目標連鎖など）を、さまざまな演習を通じて理解し、経営感覚を高めてもらいました。

例えば、経営計画や経営統制について、売上高・営業利益・投資額の点から把握しました。また、業務の生産性について、ヒト（人員数・人件費等）、モノ（物品数・物品費等）、時間（作業時間・残業時間等）などから把握しました。

■受講後の感想

たしかに、経営活動は、その成績表である損益計算書・貸借対照表・キャッシュフロー計算書にまとめるため、結果的に財務の学習は必須となります。

ただ、財務諸表では表せない管理会計上の数値や、戦略や業務の管理指標としてKPIの設定と進捗管理にも役立つ学習にしました。

研修の最後に皆さんから感想を聞いたところ、「計数と経営活動の関係がわかってきた」「経営を数値面からとらえることができた」「財務を学ばなきゃ」「KPIを的確に設定するためには業務の分解が大切だとわかった」といった声があがりましたね。

■少しだけおさらいを…

皆さんの成長のために、ここで少しだけおさらいを。

研修の冒頭では、簡単な計算問題を解くことで、計数による経営感覚をつかんでもらうとともに、この研修のレベル感（まずは拒絶感を無くし、でも学習を進めると奥が深い）をつかんでもらいました。

計算問題は、次の設問からスタートしましたね。

• 100と200では、どちらが大きいか
• 1/2と1/3では、どちらが小さいか
• 30%と50%では、どちらが100%に近いか
• 30%と50%の差は、どれくらいか
• 30を300で割り、分数で表しなさい
• 30を300で割り、百分率（%）で表しなさい

「こんな簡単な設問から？」「ひっかけ？何かウラがあるの？」「あれ、どう計算するんだっけ？」といった心の声がありましたね。

そして、計算問題は、経営活動と紐づきはじめました。 Read more

■かえる先生とオンライン研修

ほんのり梅の香りが漂う季節になりました。コロナ禍における2回目の春を迎えようとしています。

新型コロナウィルス感染拡大の影響で、私どもトレイク（かえる先生など）でも、多くの集合研修が延期または中止になり、代わりにオンライン研修が増えてきました。

とはいえ、オンライン研修はほぼ未経験。創意工夫・試行錯誤の一年でした。

例えば……

プログラムと教材を丁寧に作り込みました。

端末・ネットワークはバックアップを備え、サポートスタッフも配置するようにしました。受講者の通信トラブルを解消するため、研修のチェックインは早めに行っています。

研修中は受講者の疲労が大きいため、休憩は多めにとるようにしました。

講義では、受講者の集中力を維持できるよう、時間を少なめにしました。そのぶん言葉は端的にして、イラストでイメージを助長できるようにしました。

個人ワークでは、画面オフを許可し、心理的安全性を担保し、ワークに集中してもらっています。

「本当に取り組んでくれているかな～」と心配になるときもありましたが、受講者の主体性を信じ、任せるようにしています。（制限時間までに一定のアウトプットを求めると、皆さん一生懸命取り組んでくれます。）

グループワークでは、オンライン活用に個人差が生じやすいので、その解消に努めています。

受講者間で空気が読みづらく、やりとりに時差も生じやすいことから、私が「ゆっくり共有しましょう」などの声をかけることで、ここでも安心感をもってグループワークにのぞんでもらっています。

■オンライン研修で気づいたこと

オンライン研修に取り組んでみて、いくつか気づいたことがあります。 Read more

■職場リーダーのための「自分流リーダーシップ研修」

研修を受講した皆さん、2日間おつかれさまでした。

■研修の概要

仕事で経験や技術が高まるにつれ、リーダーシップの発揮を期待されるようになります。

■研修のスタンス

研修冒頭では次の声があがりましたね。

■研修の内容

2日間の研修プログラムは、次の構成でした。 Read more

新年あけましておめでとうございます。

昨年は、世界中がコロナ禍による影響を受けました。

私どもトレイクも大きな質問状を受けとった気がします。

<質問状>

あなたたちは、何ものか？

あなたたちは、どうありたいのか？

あなたたちは、何を大切にするのか？

私どものミッション・ビジョン・バリューを問い直す一年でした。

それでも…、それだからこそ…

新しいお客様との出会いがあり

新しい価値をつくりだし

新しい働き方と生活様式を工夫しました。

また…

変わらず守りつづけたこと

磨きをかけたこと

克服したこともありました。

一年を終え、少しだけ安堵の表情で質問状を伏せたら

なんと、裏面にも質問がありました。

<質問状／ウラ>

で、それでいいの？

その答えは、「まだわからない」です。

けど…

わからないからこそ、考え、信じ、実践しつづけたいと思います。

もとより、創意工夫、試行錯誤、悪戦苦闘はのぞむところです。

質問状を、私たち自身への挑戦状に朱書きして

経営理念の隣に、そっと掲げておこうと思います。

 <トレイク経営理念>

トレイクは

学びをトレーニングして前へいく人を応援し

豊かな社会づくりに貢献します

本年もなにとぞよろしくお願いいたします。

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.50「コンプライアンスの遵守」　～守り、追求する～

■「コンプライアンスの遵守」とは

■「コンプライアンスの遵守」のチカラを高めるには？

1.法令やルールに違反しない仕組みをつくっている

• 違反しない仕組みとして、例えば、法令やルールについての業務点検を行う
• 点検項目を決め、リーダーが率先して点検を行い、メンバーにも自主点検させる
• 相互チェックや二重チェック、ひとつの業務を二人に担当させ、故意・過失の違反を防ぐ

2.高い倫理観をもって物事を判断している

• どちらも正しいと思える選択肢の中から結論を選ぶ場合、高い倫理観をもって判断する
• 高い倫理観をもつためには、定説を知り、実践と内省を繰り返し、真理を探る
• 上司など他の実践家にも相談し、自分の考えとの違いを見つけ、倫理観をすり合わせる

3.チームでコンプライアンスの遵守を徹底している

• 会議や朝礼などの場で、コンプライアンスの遵守を繰り返し訴える
• 事例学習会を行い、不祥事が起きる要因を仕事・仕組み・風土・心理などの面から考える
• リーダーが率先してコンプライアンスを遵守し、チームで価値観を共有する

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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■関連リンク

▼書籍

• 『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

▼調査

• 「リーダー行動50についての調査と考察（１）～」
• 「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」
• 「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.49「多様性の受容」　～尊重そして生産性と創造性の向上に～

■「多様性の受容」とは

■「多様性の受容」のチカラを高めるには？

1.リーダーとしてメンバーの様々な違いを受けいれている

• 多様性には、身体的特徴など識別しやすいものと、価値観など識別しにくいものがある
• リーダーは、こうした違いがあることを認識・尊重したうえで、公平に接する
• さらに、リーダーは、適切な仕事を割り当て、能力向上の機会提供に努める

2.メンバー同士が様々な違いを受けいれあっている

• 様々な違いを持つメンバーの対話を増やし、特徴を認め合い補い合う方法を一緒に考える
• 我慢したり協力したりする約束事を決め、守ったメンバーを称賛する仕組みをつくる
• 違いを受けいれてきたら、仕組みづくりから自主的に協力し合う風土づくりへと移行する

3.メンバーの様々な違いを積極的に活用している

• まず、メンバーの不足する点を補うサポート体制を整え、補完関係をつくる
• 次に、メンバーの知識・経験を集め、新しいアイデアを創造する相乗効果へと発展させる
• ミーティングでは、批判厳禁、実現性は後にして、自由奔放にアイデアを出してもらう

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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■関連リンク

▼書籍

• 『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

▼調査

• 「リーダー行動50についての調査と考察（１）～」
• 「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」
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▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

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No.48「意識改革」　～理想と現状と探究心をもって取り組む～

■「意識改革」とは

■「意識改革」のチカラを高めるには？

1.メンバーの意識を把握している

• 意識は何かの反応となり現れるので、メンバーの発言・態度・行動を観察して意識を探る
• 反応が現れにくいなら、新しい仕事を与えたり新しいメンバーと組ませて刺激を与える
• メンバーの反応に対して理由を問い、その中から潜在的な意識を探る

2.高めるべき意識を重点化している

• 意識をあれこれ変えようとすると皆疲弊するため、高めるべき意識を重点化する
• 重点化する意識は、問題意識（問題はないか）、危機意識（放置するとさらに悪くなる）
• 当事者意識（自分たちの責任ととらえ自分たちで解決を図る）も重点化する

3.適切な方法で意識を変えている

• リーダーが直接的に働きかける意識改革法は、価値観の共有・指導・仕組みづくりなど
• 間接的に働きかける意識改革法は、キーパーソンの活用、他部門やお客様の声の利用など
• メンバーの、孤立するのは嫌だ、称賛されたいという欲求を刺激する意識改革法も有効

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斎田真一（かえる先生）

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▼調査

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• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

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No.47「相乗効果」　～生産性を高め変革の種にする～

■「相乗効果」とは

■「相乗効果」のチカラを高めるには？

1.メンバーが知識・経験を紹介しあっている

• メンバーが知識・経験を安心して出すことができる仕組みや雰囲気をつくる
• 知識を保護するルールをつくり、小さな経験も奨励し、リーダーが率先して紹介する
• 出しあった知識・経験がどう役立っているかをフィードバックする

2.知識・経験をうまく取りまとめている

• 知識・経験が数多く出されたら、取りまとめたり、優れたものを選択したりする
• ボードを使い、似たものを分類し、共通事項から本質を探り、全体を眺めて意味づける
• すぐに使えるアイデアと磨けば使えるアイデアに区別し、小さな合意形成を繰り返す

3.チームで新しいノウハウに生まれ変わっている

• 知識・経験を出しあい、取りまとめたら、チームの新しいノウハウに生まれ変わらせる
• そのためには、実行・試行し、失敗・成功体験を積み、新しいノウハウとして蓄積する
• ノウハウは、目に見える形で蓄積し、積極的に活用して、改良を加える

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No.46「助け合い」　～足りないものを補い合う～

■「助け合い」とは

■「助け合い」のチカラを高めるには？

1.チームに助け合う雰囲気をつくっている

• 助け合う雰囲気をつくるには、チームの目的を達成するために助け合いが必要と説明する
• 困ったときはお互いさまと説き続け、助け合いを奨励し、感謝と素直さを大切にさせる
• 表彰制度をつくり、助けたメンバーを称賛し、リーダーが率先して模範を示す

2.メンバーの助け合える能力を向上させている

• 助け合いにはメンバーの知識・技能の向上が必要。まず、多能工化を見すえたOJTを行う
• 次に、他者と交流する場をつくり、成果発表会を開催し、他の業務にも関心を持たせる
• そして、業務の交互交流やジョブローテーションを行う

3.チームで助け合いを効率的に進めている

• 助け合いを効率的に進めるためには、まず、「何を重点的に助け合うか」を定める
• 次に、「誰の、何の能力・資源を補うか」を見極める
• そのうえで、助ける側を動機づけ、助けられる側も素直に積極的に受け入れるよう促う

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

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▼調査

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• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

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No.45「働きやすい環境づくり」　～安心して働ける～

■「働きやすい環境づくり」とは

■「働きやすい環境づくり」のチカラを高めるには？

1.チームの生産性と職場環境の関係を把握している

• 心理学者のクルト・レヴィンは『場の理論（field theory）』で次を提唱した
• 行動（B）の結果は人の能力・意欲（P）と環境（E）に関係する【B=f（P・E）】
• これを用い、チーム生産性（B）をメンバーの能力・意欲（P）と職場環境（E）から把握

2.職場環境の良い点・良くない点をつかんでいる

• 職場環境（E）に影響を与える次の2つの観点から、良い点・良くない点を見つける
• ①物理的空間……職場の広さとレイアウト、照明、空調、休憩場所
• ②仕事の成り立ち……仕事の中身、割り当て、仕組み、雰囲気、メンバーの能力・意欲

3.職場環境を計画的に改善している

• 職場環境の改善には、すぐ工夫できることと、予算・時間を確保して取り組むことがある
• まず、すぐ工夫できることを見つけ、メンバーを参画させて、職場への愛着を高めさせる
• その間に、予算や時間を確保し、次の段階で本格的な改善に取り組む

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• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
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