"かえる先生"の「わかる、そして、できるへ」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.44「雰囲気づくり」　～チームに良い影響を与える～

■「雰囲気づくり」とは

■「雰囲気づくり」のチカラを高めるには？

1.チームの雰囲気を敏感に感じとっている

• リーダーは、チームの中に、気づかい・感謝・称賛の気持ちがあるかを感じとる
• コミュニケーションの質や量、メンバー間の協力姿勢、相互作用についても観察する
• 雰囲気は目に見えないので、過去と現在のチーム状態を比較し、良否を相対的に判断する

2.リーダーが率先して良い雰囲気をつくっている

• リーダーが、率先してメンバーとのコミュニケーションを増やし、協力姿勢を示す
• 信賞必罰・率先垂範などの姿を見せることで、暗黙の規範をつくる
• 会話スペースや定例ミーティングをつくり、少人数で誰もが発言できる環境をつくる

3.メンバーが自主的に雰囲気を良くするように仕掛けている

• メンバーが自由に発言し合える機会をつくり、活発な意見交換やアイデアを奨励する
• あえて挑戦的な課題を与え、力を合わせて困難を乗り越えさせる
• チームの雰囲気が変化し始めたら、早すぎず・遅すぎず、さらに良くするための手を打つ

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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■関連リンク

▼書籍

• 『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

▼調査

• 「リーダー行動50についての調査と考察（１）～」
• 「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」
• 「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.43「チームの約束事」　～チームワーク良く活動する～

■「チームの約束事」とは

1.チームが大切にしたいことを明らかにしている

• チームが大切にしたいことを表す「行動指針」は使命やビジョンを具体化したものにする
• リーダーの思いやメンバーのニーズも反映させる
• 行動指針がたくさんある場合は、２～３個に重点化する

3.チームの約束事をメンバーに浸透させている

• 行動指針・行動規範をメンバーに浸透させるため、わかりやすく印象に残る言葉で描く
• 行動指針・行動規範は朝礼・会議・指導などで折に触れて説明する
• 守ったときは褒め、守らないときは是正させることで、暗黙の判断基準ができ浸透できる

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斎田真一（かえる先生）

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▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

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No.42「目的共有」　～貢献意欲を引き出し協働を促進する～

■「目的共有」とは

1.力を結集するチームの目的がある

• メンバーの心と資源をひとつにまとめるチームの目的として「使命」「ビジョン」がある
• 使命は、貢献対象（誰）、貢献内容（価値）、貢献方法（資源・手段）で表す
• ビジョンは、努力することで到達できる２～３年後の将来像をいう

3.チームの目的がメンバーに浸透されている

• チームの目的は、説明して終わりではなく、メンバーが理解・納得して行動に移す必要が
• そのためには、チームの目的づくりにメンバーを参画させ、目的の意味を語りあう
• メンバーの数が多い場合は、小集団ごとの目的も考え、チーム全体の目的と整合をとる

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No.41「キャリア開発の支援」　～育成に将来キャリアを～

■「キャリア開発の支援」とは

1.メンバーにキャリアを主体的に考えさせている

• まず、次の2つの軸から、キャリアを考える大切さを伝える
• 過去・現在・未来の時間軸と、メンバーを取り巻く人や仕事の広がりの空間軸
• さらに、リーダーの経験を語り、知識を授け、ロールモデルを紹介し、刺激を与える

3.キャリアビジョンの実現に向けて経験の場を提供している

• メンバーのキャリアビジョンにかなう仕事を与え、能力や経験に応じて自由裁量を与える
• メンバーの創意工夫を見守り、一皮むける経験にさせる
• 一緒に経験を振り返り達成感・成長感を抱かせ、さらに今後希望する仕事内容を確認する

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斎田真一（かえる先生）

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No.40「OJTの評価」　～育成のゴールとプロセスを確認する～

■「OJTの評価」とは

1.育成目標の達成度と活動プロセスを振り返っている

• OJT 期間が終了したら、リーダーとメンバーのそれぞれが、次を振り返る
• 「何の能力が、いつまでに、どのレベルまで到達した？」という育成目標に対する達成度
• 「達成した（しなかった）要因は？」「活動中に何を学び得た？」という活動プロセス

3.面談ではメンバーの納得感を高め、今後の成長課題へつなげている

• OJT の評価面談では、先にメンバーの自己評価を聞き、その後リーダーが評価を伝える
• 両者の評価にギャップがあるときは、事実をもとに認識の違いを埋める
• メンバーが今後学びたいこと、支援・助言して欲しいことを聞き、成長課題へつなげる

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No.39「コーチング」　～考えや主体性を引き出す～

■「コーチング」とは

1.メンバーに考えさせている

• 考える力がついたメンバーに最初から答えを与えては、成長させることができない
• 答えはメンバーの中にあるという思想のもと、メンバーに考えさせ、答えを我慢して待つ
• どうしても答えが出てこないなら、考える視点やヒントを与え、少しずつ答えに導く

3.メンバーの話を共感的に理解している

• 不安を解消し自信をつけさせるためには、メンバーの話を共感的に理解する傾聴が大切
• メンバーが答えているときは、次に言い返す言葉を探すのではなく、積極的に全力で聴く
• 不安や悩みを受容し、最低限の励ましと助言を行い、前向きになるのをじっと待つ

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斎田真一（かえる先生）

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No.38「ティーチング」　～仕事を教え込む～

■「ティーチング」とは

1.仕事の重要さを説明している

• メンバーに仕事を教えるとき、仕事の重要さを２つの側面から説明する
• 一つめは、その仕事はチームにどう貢献するか
• 二つめは、その仕事はメンバーにどんなメリットがあるのか

3.メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えている

• メンバーのタイプは大きく分けて「感覚派」「理論派」「実践派」「協調派」の4つ
• 「感覚派」は体験させてから詳しい説明を、「理論派」は資料で説明してから体験させる
• 「実践派」は目標・裁量・達成感を与え、「協調派」は一緒に取組み見守る姿勢を示す

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No.37「動機づけ」　～意欲を高めて行動につなげる～

■「動機づけ」とは

1.メンバーが何に動機づくかを知っている

• 「二要因理論」を参考に、日ごろの会話や観察からメンバーが何に動機づくかを把握する
• 例えば、チーム方針、作業条件、給与、人間関係が満たされないほど意欲が下がる
• 一方、仕事のやりがい、責任、達成感、承認・称賛が満たされると意欲が上がる

3.メンバーが行動しやすいように環境を整えている

• メンバーがぶつかりそうな障害を先回りして取り除く
• 例えば、ミスしそうな点を先に教える、参考資料を渡しておく、周囲にサポートを頼む
• 成果発表の場をつくる、相談にのれる先輩をつけるなど、行動を促進する環境も整える

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No.36「OJT計画の立案」　～計画的・重点的に職場で教育する～

■「OJT計画の立案」とは

1.適切な指導者を選定している

• 指導者の選定基準は、自覚・責任・人柄にすぐれ、知識・技能・経験を持つ人
• 指導者が本来業務に忙しいなら、副指導者を選定する
• チーム全員で教える仕組みをつくることも有効

3.指導方法を組み合わせて相乗効果を生んでいる

• 映像・テスト・実技・マニュアル改訂など、相乗効果を生み飽きさせない工夫をする
• メンバーの成熟度に応じ、ティーチング（教え込む）とコーチング（引き出す）を変える
• OJTに、Off-JT（Off the Job Training：職場外教育）、自己啓発を組み合わせる

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No.35「育成目標の設定」　～育てるゴールを明らかにする～

■「育成目標の設定」とは

■「育成目標の設定」のチカラを高めるには？

1.メンバーの理想像を描いている

• メンバーの理想像は、組織や上司からの期待とメンバー自身が目指す姿を総合して考える
• 組織からの期待とは組織が示す能力や役割、上司からの期待とは期待する仕事や成果など
• メンバー自身が目指す姿は、能力・仕事・キャリアの希望を面談や日常会話から把握する

3.メンバーの育成課題を形成している

• メンバーの理想像と現在の能力とのギャップを埋める育成課題を形成する
• 何の能力を、いつまでに、どのレベルまで、どのように強化するかの目標を設定する
• 育成手段は、OJT（職場内教育）を中心に、Off -JT（職場外教育）・自己啓発を入れる

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