リーダー行動50の紹介 No.44「雰囲気づくり」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.44「雰囲気づくり」 ~チームに良い影響を与える~

 

 

 

■「雰囲気づくり」とは

雰囲気づくりとは、チームの中で自然につくり出される空気をうまくコントロールすること。
チームの雰囲気とは、メンバーが情報や気持ちでつながる見えない気分のことで、チーム活動の様々な面に影響します。リーダーは、雰囲気を敏感に感じとり、率先して良い雰囲気をつくる一方で、メンバーが自主的に雰囲気を良くするように仕掛けます。

■「雰囲気づくり」のチカラを高めるには?

1.チームの雰囲気を敏感に感じとっている

  • リーダーは、チームの中に、気づかい・感謝・称賛の気持ちがあるかを感じとる
  • コミュニケーションの質や量、メンバー間の協力姿勢、相互作用についても観察する
  • 雰囲気は目に見えないので、過去と現在のチーム状態を比較し、良否を相対的に判断する

2.リーダーが率先して良い雰囲気をつくっている

  • リーダーが、率先してメンバーとのコミュニケーションを増やし、協力姿勢を示す
  • 信賞必罰・率先垂範などの姿を見せることで、暗黙の規範をつくる
  • 会話スペースや定例ミーティングをつくり、少人数で誰もが発言できる環境をつくる

3.メンバーが自主的に雰囲気を良くするように仕掛けている

  • メンバーが自由に発言し合える機会をつくり、活発な意見交換やアイデアを奨励する
  • あえて挑戦的な課題を与え、力を合わせて困難を乗り越えさせる
  • チームの雰囲気が変化し始めたら、早すぎず・遅すぎず、さらに良くするための手を打つ

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斎田真一(かえる先生)

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リーダー行動50の紹介 No.43「チームの約束事」

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私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.43「チームの約束事」 ~チームワーク良く活動する~

 

 

 

■「チームの約束事」とは

チームの約束事とは、メンバー全員が大切にしたいことや、守るべきこと。
チームワーク良く活動するためには、チームにふさわしい約束事をつくり、守ることが大切です。リーダーは、チームが大切にしたい「行動指針」、メンバー全員が守るべき「行動規範」を明らかにして、浸透させます。
■「チームの約束事」のチカラを高めるには?

1.チームが大切にしたいことを明らかにしている

  • チームが大切にしたいことを表す「行動指針」は使命やビジョンを具体化したものにする
  • リーダーの思いやメンバーのニーズも反映させる
  • 行動指針がたくさんある場合は、2~3個に重点化する

2.メンバー全員が守るべきことを明らかにしている

  • メンバー全員が守るべきことを表す「行動規範」も使命やビジョンを具体化したものに
  • コンプライアンスの遵守も反映させる
  • 行動規範に照らして、メンバーの行動の善し悪しを判断する

3.チームの約束事をメンバーに浸透させている

  • 行動指針・行動規範をメンバーに浸透させるため、わかりやすく印象に残る言葉で描く
  • 行動指針・行動規範は朝礼・会議・指導などで折に触れて説明する
  • 守ったときは褒め、守らないときは是正させることで、暗黙の判断基準ができ浸透できる

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リーダー行動50の紹介 No.42「目的共有」

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私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動(リーダー行動50)を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。


No.42「目的共有」 ~貢献意欲を引き出し協働を促進する~

 

 

 

■「目的共有」とは

目的共有とは、チームの力を結集するため、魅力的な目的を、メンバーの中で共有すること。
メンバーが貢献意欲を高め、皆で協働するためには、チームの使命・ビジョンなどの目的を共有することが第一歩です。リーダーは、チームの目的を掲げ、わかりやすく説明し、メンバーに浸透させます。
■「目的共有」のチカラを高めるには?

1.力を結集するチームの目的がある

  • メンバーの心と資源をひとつにまとめるチームの目的として「使命」「ビジョン」がある
  • 使命は、貢献対象(誰)、貢献内容(価値)、貢献方法(資源・手段)で表す
  • ビジョンは、努力することで到達できる2~3年後の将来像をいう

2.チームの目的をわかりやすく説明している

  • リーダーは、チームの目的を、自分の言葉でメンバーへわかりやすく説明する
  • 取り巻く状況やメンバーに期待することも伝えることで、メンバーの理解を促進させる
  • スローガンやイラストをまじえるのも効果的

3.チームの目的がメンバーに浸透されている

  • チームの目的は、説明して終わりではなく、メンバーが理解・納得して行動に移す必要が
  • そのためには、チームの目的づくりにメンバーを参画させ、目的の意味を語りあう
  • メンバーの数が多い場合は、小集団ごとの目的も考え、チーム全体の目的と整合をとる

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リーダー行動50の紹介 No.41「キャリア開発の支援」

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No.41「キャリア開発の支援」 ~育成に将来キャリアを~

 

 

 

■「キャリア開発の支援」とは

キャリア開発の支援とは、メンバーが主体的に自分のキャリアを考えるように促し、実現に向けて支援すること。
働く人のニーズが多様化するなか、メンバーのキャリアにもとづく育成が大切になってきました。リーダーは、メンバーにキャリアを主体的に考えさせ、メンバーのキャリアビジョンを把握して、経験の場を提供します。
■「キャリア開発の支援」のチカラを高めるには?

1.メンバーにキャリアを主体的に考えさせている

  • まず、次の2つの軸から、キャリアを考える大切さを伝える
  • 過去・現在・未来の時間軸と、メンバーを取り巻く人や仕事の広がりの空間軸
  • さらに、リーダーの経験を語り、知識を授け、ロールモデルを紹介し、刺激を与える

2.メンバーのキャリアビジョンを把握している

  • 期首・期中・期末の面談などで、メンバーのキャリアビジョンを聞く
  • キャリアビジョンが定まっていないメンバーへは、気持ちや考えを引き出し、助言する
  • 一覧表に整理し、どのメンバーに、いつ、何の経験をさせるかを考える基礎資料にする

3.キャリアビジョンの実現に向けて経験の場を提供している

  • メンバーのキャリアビジョンにかなう仕事を与え、能力や経験に応じて自由裁量を与える
  • メンバーの創意工夫を見守り、一皮むける経験にさせる
  • 一緒に経験を振り返り達成感・成長感を抱かせ、さらに今後希望する仕事内容を確認する

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リーダー行動50の紹介 No.40「OJTの評価」

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No.40「OJTの評価」 ~育成のゴールとプロセスを確認する~

 

 

 

■「OJTの評価」とは

OJTの評価とは、育成目標の達成度とOJT計画の活動プロセスを振り返り、次に生かすこと。
メンバーのOJT が終了したら、育成のゴールとプロセスを評価して、次につなげることが大切です。リーダーは、育成目標の達成度と活動プロセスを振り返り、リーダー自身の指導も振り返ります。両者の面談では納得感を高めて成長課題へつなげます。
■「OJTの評価」のチカラを高めるには?

1.育成目標の達成度と活動プロセスを振り返っている

  • OJT 期間が終了したら、リーダーとメンバーのそれぞれが、次を振り返る
  • 「何の能力が、いつまでに、どのレベルまで到達した?」という育成目標に対する達成度
  • 「達成した(しなかった)要因は?」「活動中に何を学び得た?」という活動プロセス

2.リーダー自身の指導を振り返っている

  • リーダーも自分自身の指導について、次の観点から振り返る
  • 「育成目標やOJT 計画は的確だったか?」「指導内容・指導方法は効果があったか?」
  • 「次の指導に向けて、何を・どう改善するか?」も考え、今後の指導に役立てる

3.面談ではメンバーの納得感を高め、今後の成長課題へつなげている

  • OJT の評価面談では、先にメンバーの自己評価を聞き、その後リーダーが評価を伝える
  • 両者の評価にギャップがあるときは、事実をもとに認識の違いを埋める
  • メンバーが今後学びたいこと、支援・助言して欲しいことを聞き、成長課題へつなげる

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リーダー行動50の紹介 No.39「コーチング」

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No.39「コーチング」 ~考えや主体性を引き出す~

 

 

 

■「コーチング」とは

コーチングとは、メンバーの気づきを促して考えや主体性を引き出す指導技術。
メンバーの成熟度が高まってきたら、ティーチングを減らし、メンバーの考えや主体性を引き出すコーチングに切り替えます。リーダーは、メンバーに考えさせる姿勢を貫き、気づきや答えを促す質問を行い、話を共感的に理解します。
■「コーチング」のチカラを高めるには?

1.メンバーに考えさせている

  • 考える力がついたメンバーに最初から答えを与えては、成長させることができない
  • 答えはメンバーの中にあるという思想のもと、メンバーに考えさせ、答えを我慢して待つ
  • どうしても答えが出てこないなら、考える視点やヒントを与え、少しずつ答えに導く

2.メンバーに気づきや答えを促す質問を行っている

  • 気づきや答えを促す質問を行い、メンバーの気持ちや考えを整理させる
  • なに?なぜ?どのように?などの「開いた質問」で、自由に答えさせる
  • いつ?どこ?だれ?どれ?などの「閉じた質問」で、ポイントや優先順位を考えさせる

3.メンバーの話を共感的に理解している

  • 不安を解消し自信をつけさせるためには、メンバーの話を共感的に理解する傾聴が大切
  • メンバーが答えているときは、次に言い返す言葉を探すのではなく、積極的に全力で聴く
  • 不安や悩みを受容し、最低限の励ましと助言を行い、前向きになるのをじっと待つ

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リーダー行動50の紹介 No.38「ティーチング」

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No.38「ティーチング」 ~仕事を教え込む~

 

 

 

■「ティーチング」とは

ティーチングとは、仕事の重要さ、進め方、知識・技能などをメンバーに教え込む指導技術。
成熟度が低いメンバーを指導するときは、仕事をじっくり教え込むティーチングを行います。リーダーは、仕事の重要さや進め方を説明し、自ら手本を見せてメンバーにやらせてみます。また、メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えます。
■「ティーチング」のチカラを高めるには?

1.仕事の重要さを説明している

  • メンバーに仕事を教えるとき、仕事の重要さを2つの側面から説明する
  • 一つめは、その仕事はチームにどう貢献するか
  • 二つめは、その仕事はメンバーにどんなメリットがあるのか

2.仕事の進め方や知識・技能をわかりやすく教えている

  • 説明する段階では、まず全体像を示し、次に一つずつ進め方や知識・技能を説明する
  • やらせる段階では、まずリーダーが手本を示し、次にメンバーに練習させたり任せる
  • 確認する段階では、メンバーを観察したうえで、メンバーと理解度・習得度を話し合う

3.メンバーのタイプにあわせてティーチングのやり方を柔軟に変えている

  • メンバーのタイプは大きく分けて「感覚派」「理論派」「実践派」「協調派」の4つ
  • 「感覚派」は体験させてから詳しい説明を、「理論派」は資料で説明してから体験させる
  • 「実践派」は目標・裁量・達成感を与え、「協調派」は一緒に取組み見守る姿勢を示す

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リーダー行動50の紹介 No.37「動機づけ」

■はじめに

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No.37「動機づけ」 ~意欲を高めて行動につなげる~

 

 

 

■「動機づけ」とは

動機づけとは、メンバーの意欲を高めて行動につなげるために、働きかけること。
メンバーの意欲を高め、行動につなげ、成果をあげさせるためには、動機づけが大切です。リーダーは、メンバーが何に動機づくかを知り、動機が高まる言葉を投げかけ、行動しやすいように環境を整えます。
■「動機づけ」のチカラを高めるには?

1.メンバーが何に動機づくかを知っている

  • 「二要因理論」を参考に、日ごろの会話や観察からメンバーが何に動機づくかを把握する
  • 例えば、チーム方針、作業条件、給与、人間関係が満たされないほど意欲が下がる
  • 一方、仕事のやりがい、責任、達成感、承認・称賛が満たされると意欲が上がる

2.メンバーの動機が高まる言葉を投げかけている

  • メンバーに仕事を依頼するときは期待を添え、仕事を終えたら感謝や労いの言葉をかける
  • 成果やプロセスの振り返りでは、良い点と改善点ともにフィードバックする
  • メンバーが大切にしている考えを盛り込むと自尊心を満たすことができる

3.メンバーが行動しやすいように環境を整えている

  • メンバーがぶつかりそうな障害を先回りして取り除く
  • 例えば、ミスしそうな点を先に教える、参考資料を渡しておく、周囲にサポートを頼む
  • 成果発表の場をつくる、相談にのれる先輩をつけるなど、行動を促進する環境も整える

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リーダー行動50の紹介 No.36「OJT計画の立案」

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No.36「OJT計画の立案」 ~計画的・重点的に職場で教育する~

 

 

 

■「OJT計画の立案」とは

OJT(On the Job Training:職場内教育)計画の立案とは、仕事に必要な能力を重点的に習得させるための計画を立てること。
メンバーの能力を効率的に高めるためには、計画的なOJT が大切です。リーダーは、適切な指導者を選定し、仕事に必要な能力を重点化して、様々な指導方法を組み合わせたOJT計画を立案します。
■「OJT計画の立案」のチカラを高めるには?

1.適切な指導者を選定している

  • 指導者の選定基準は、自覚・責任・人柄にすぐれ、知識・技能・経験を持つ人
  • 指導者が本来業務に忙しいなら、副指導者を選定する
  • チーム全員で教える仕組みをつくることも有効

2.仕事に必要な能力を重点化している

  • 仕事に必要な能力をあれもこれも強化すると、どれも中途半端になりがち
  • そこで、強化する能力を重点的に選ぶ
  • 選んだ能力を、どの順番に強化させるかを並べることも大切

3.指導方法を組み合わせて相乗効果を生んでいる

  • 映像・テスト・実技・マニュアル改訂など、相乗効果を生み飽きさせない工夫をする
  • メンバーの成熟度に応じ、ティーチング(教え込む)とコーチング(引き出す)を変える
  • OJTに、Off-JT(Off the Job Training:職場外教育)、自己啓発を組み合わせる

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リーダー行動50の紹介 No.35「育成目標の設定」

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No.35「育成目標の設定」 ~育てるゴールを明らかにする~

 

 

 

■「育成目標の設定」とは

育成目標の設定とは、一定期間後にメンバーの能力が高まった状態と実施している仕事内容や成果を定めること。
メンバーの育成目標があると、育てるゴールが明らかになり、指導内容も重点化することができます。リーダーは、メンバーの理想像を描く一方で、現在の能力を把握し、メンバーの育成課題を形成して、これらを総じて育成目標とします。

■「育成目標の設定」のチカラを高めるには?

1.メンバーの理想像を描いている

  • メンバーの理想像は、組織や上司からの期待とメンバー自身が目指す姿を総合して考える
  • 組織からの期待とは組織が示す能力や役割、上司からの期待とは期待する仕事や成果など
  • メンバー自身が目指す姿は、能力・仕事・キャリアの希望を面談や日常会話から把握する

2.メンバーの現在の能力を把握している

  • 能力は、知識(しっている)、技能(できる)、態度(やろうと思っている)
  • リーダーは、観察したり、他者からの意見を聞いたりして、メンバーの能力を把握する
  • メンバーのこれまでの経験、学習スタイル、価値観なども把握すると、指導に生きる

3.メンバーの育成課題を形成している

  • メンバーの理想像と現在の能力とのギャップを埋める育成課題を形成する
  • 何の能力を、いつまでに、どのレベルまで、どのように強化するかの目標を設定する
  • 育成手段は、OJT(職場内教育)を中心に、Off -JT(職場外教育)・自己啓発を入れる

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