カテゴリー: かえる先生の「リーダー行動50」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.50「コンプライアンスの遵守」　～守り、追求する～

■「コンプライアンスの遵守」とは

■「コンプライアンスの遵守」のチカラを高めるには？

1.法令やルールに違反しない仕組みをつくっている

• 違反しない仕組みとして、例えば、法令やルールについての業務点検を行う
• 点検項目を決め、リーダーが率先して点検を行い、メンバーにも自主点検させる
• 相互チェックや二重チェック、ひとつの業務を二人に担当させ、故意・過失の違反を防ぐ

2.高い倫理観をもって物事を判断している

• どちらも正しいと思える選択肢の中から結論を選ぶ場合、高い倫理観をもって判断する
• 高い倫理観をもつためには、定説を知り、実践と内省を繰り返し、真理を探る
• 上司など他の実践家にも相談し、自分の考えとの違いを見つけ、倫理観をすり合わせる

3.チームでコンプライアンスの遵守を徹底している

• 会議や朝礼などの場で、コンプライアンスの遵守を繰り返し訴える
• 事例学習会を行い、不祥事が起きる要因を仕事・仕組み・風土・心理などの面から考える
• リーダーが率先してコンプライアンスを遵守し、チームで価値観を共有する

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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■関連リンク

▼書籍

• 『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

▼調査

• 「リーダー行動50についての調査と考察（１）～」
• 「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」
• 「困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）～」

▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

■はじめに

私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.49「多様性の受容」　～尊重そして生産性と創造性の向上に～

■「多様性の受容」とは

■「多様性の受容」のチカラを高めるには？

1.リーダーとしてメンバーの様々な違いを受けいれている

• 多様性には、身体的特徴など識別しやすいものと、価値観など識別しにくいものがある
• リーダーは、こうした違いがあることを認識・尊重したうえで、公平に接する
• さらに、リーダーは、適切な仕事を割り当て、能力向上の機会提供に努める

2.メンバー同士が様々な違いを受けいれあっている

• 様々な違いを持つメンバーの対話を増やし、特徴を認め合い補い合う方法を一緒に考える
• 我慢したり協力したりする約束事を決め、守ったメンバーを称賛する仕組みをつくる
• 違いを受けいれてきたら、仕組みづくりから自主的に協力し合う風土づくりへと移行する

3.メンバーの様々な違いを積極的に活用している

• まず、メンバーの不足する点を補うサポート体制を整え、補完関係をつくる
• 次に、メンバーの知識・経験を集め、新しいアイデアを創造する相乗効果へと発展させる
• ミーティングでは、批判厳禁、実現性は後にして、自由奔放にアイデアを出してもらう

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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）

斎田真一（かえる先生）

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• 『つくってみよう！自分流リーダーシップ』の発売について

▼調査

• 「リーダー行動50についての調査と考察（１）～」
• 「問題発見・解決力の調査と考察（１）～」
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▼研修

• 「職場リーダーのための職場活性化トレーニング」
• 「”マネジメント見えるカード”を使った研修」

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私ども株式会社トレイクでは、管理者や職場リーダーに必要な50の行動（リーダー行動50）を提唱し、管理者・リーダーシップ向けの研修やマネジメント力に関する診断・テストなどを通じて、リーダー行動の強化を支援しています。ここでは「リーダー行動50」を一つずつ紹介します。

No.48「意識改革」　～理想と現状と探究心をもって取り組む～

■「意識改革」とは

■「意識改革」のチカラを高めるには？

1.メンバーの意識を把握している

• 意識は何かの反応となり現れるので、メンバーの発言・態度・行動を観察して意識を探る
• 反応が現れにくいなら、新しい仕事を与えたり新しいメンバーと組ませて刺激を与える
• メンバーの反応に対して理由を問い、その中から潜在的な意識を探る

2.高めるべき意識を重点化している

• 意識をあれこれ変えようとすると皆疲弊するため、高めるべき意識を重点化する
• 重点化する意識は、問題意識（問題はないか）、危機意識（放置するとさらに悪くなる）
• 当事者意識（自分たちの責任ととらえ自分たちで解決を図る）も重点化する

3.適切な方法で意識を変えている

• リーダーが直接的に働きかける意識改革法は、価値観の共有・指導・仕組みづくりなど
• 間接的に働きかける意識改革法は、キーパーソンの活用、他部門やお客様の声の利用など
• メンバーの、孤立するのは嫌だ、称賛されたいという欲求を刺激する意識改革法も有効

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斎田真一（かえる先生）

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No.47「相乗効果」　～生産性を高め変革の種にする～

■「相乗効果」とは

■「相乗効果」のチカラを高めるには？

1.メンバーが知識・経験を紹介しあっている

• メンバーが知識・経験を安心して出すことができる仕組みや雰囲気をつくる
• 知識を保護するルールをつくり、小さな経験も奨励し、リーダーが率先して紹介する
• 出しあった知識・経験がどう役立っているかをフィードバックする

2.知識・経験をうまく取りまとめている

• 知識・経験が数多く出されたら、取りまとめたり、優れたものを選択したりする
• ボードを使い、似たものを分類し、共通事項から本質を探り、全体を眺めて意味づける
• すぐに使えるアイデアと磨けば使えるアイデアに区別し、小さな合意形成を繰り返す

3.チームで新しいノウハウに生まれ変わっている

• 知識・経験を出しあい、取りまとめたら、チームの新しいノウハウに生まれ変わらせる
• そのためには、実行・試行し、失敗・成功体験を積み、新しいノウハウとして蓄積する
• ノウハウは、目に見える形で蓄積し、積極的に活用して、改良を加える

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No.46「助け合い」　～足りないものを補い合う～

■「助け合い」とは

■「助け合い」のチカラを高めるには？

1.チームに助け合う雰囲気をつくっている

• 助け合う雰囲気をつくるには、チームの目的を達成するために助け合いが必要と説明する
• 困ったときはお互いさまと説き続け、助け合いを奨励し、感謝と素直さを大切にさせる
• 表彰制度をつくり、助けたメンバーを称賛し、リーダーが率先して模範を示す

2.メンバーの助け合える能力を向上させている

• 助け合いにはメンバーの知識・技能の向上が必要。まず、多能工化を見すえたOJTを行う
• 次に、他者と交流する場をつくり、成果発表会を開催し、他の業務にも関心を持たせる
• そして、業務の交互交流やジョブローテーションを行う

3.チームで助け合いを効率的に進めている

• 助け合いを効率的に進めるためには、まず、「何を重点的に助け合うか」を定める
• 次に、「誰の、何の能力・資源を補うか」を見極める
• そのうえで、助ける側を動機づけ、助けられる側も素直に積極的に受け入れるよう促う

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No.45「働きやすい環境づくり」　～安心して働ける～

■「働きやすい環境づくり」とは

■「働きやすい環境づくり」のチカラを高めるには？

1.チームの生産性と職場環境の関係を把握している

• 心理学者のクルト・レヴィンは『場の理論（field theory）』で次を提唱した
• 行動（B）の結果は人の能力・意欲（P）と環境（E）に関係する【B=f（P・E）】
• これを用い、チーム生産性（B）をメンバーの能力・意欲（P）と職場環境（E）から把握

2.職場環境の良い点・良くない点をつかんでいる

• 職場環境（E）に影響を与える次の2つの観点から、良い点・良くない点を見つける
• ①物理的空間……職場の広さとレイアウト、照明、空調、休憩場所
• ②仕事の成り立ち……仕事の中身、割り当て、仕組み、雰囲気、メンバーの能力・意欲

3.職場環境を計画的に改善している

• 職場環境の改善には、すぐ工夫できることと、予算・時間を確保して取り組むことがある
• まず、すぐ工夫できることを見つけ、メンバーを参画させて、職場への愛着を高めさせる
• その間に、予算や時間を確保し、次の段階で本格的な改善に取り組む

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No.44「雰囲気づくり」　～チームに良い影響を与える～

■「雰囲気づくり」とは

■「雰囲気づくり」のチカラを高めるには？

1.チームの雰囲気を敏感に感じとっている

• リーダーは、チームの中に、気づかい・感謝・称賛の気持ちがあるかを感じとる
• コミュニケーションの質や量、メンバー間の協力姿勢、相互作用についても観察する
• 雰囲気は目に見えないので、過去と現在のチーム状態を比較し、良否を相対的に判断する

2.リーダーが率先して良い雰囲気をつくっている

• リーダーが、率先してメンバーとのコミュニケーションを増やし、協力姿勢を示す
• 信賞必罰・率先垂範などの姿を見せることで、暗黙の規範をつくる
• 会話スペースや定例ミーティングをつくり、少人数で誰もが発言できる環境をつくる

3.メンバーが自主的に雰囲気を良くするように仕掛けている

• メンバーが自由に発言し合える機会をつくり、活発な意見交換やアイデアを奨励する
• あえて挑戦的な課題を与え、力を合わせて困難を乗り越えさせる
• チームの雰囲気が変化し始めたら、早すぎず・遅すぎず、さらに良くするための手を打つ

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No.43「チームの約束事」　～チームワーク良く活動する～

■「チームの約束事」とは

1.チームが大切にしたいことを明らかにしている

• チームが大切にしたいことを表す「行動指針」は使命やビジョンを具体化したものにする
• リーダーの思いやメンバーのニーズも反映させる
• 行動指針がたくさんある場合は、２～３個に重点化する

3.チームの約束事をメンバーに浸透させている

• 行動指針・行動規範をメンバーに浸透させるため、わかりやすく印象に残る言葉で描く
• 行動指針・行動規範は朝礼・会議・指導などで折に触れて説明する
• 守ったときは褒め、守らないときは是正させることで、暗黙の判断基準ができ浸透できる

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No.42「目的共有」　～貢献意欲を引き出し協働を促進する～

■「目的共有」とは

1.力を結集するチームの目的がある

• メンバーの心と資源をひとつにまとめるチームの目的として「使命」「ビジョン」がある
• 使命は、貢献対象（誰）、貢献内容（価値）、貢献方法（資源・手段）で表す
• ビジョンは、努力することで到達できる２～３年後の将来像をいう

3.チームの目的がメンバーに浸透されている

• チームの目的は、説明して終わりではなく、メンバーが理解・納得して行動に移す必要が
• そのためには、チームの目的づくりにメンバーを参画させ、目的の意味を語りあう
• メンバーの数が多い場合は、小集団ごとの目的も考え、チーム全体の目的と整合をとる

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斎田真一（かえる先生）

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No.41「キャリア開発の支援」　～育成に将来キャリアを～

■「キャリア開発の支援」とは

1.メンバーにキャリアを主体的に考えさせている

• まず、次の2つの軸から、キャリアを考える大切さを伝える
• 過去・現在・未来の時間軸と、メンバーを取り巻く人や仕事の広がりの空間軸
• さらに、リーダーの経験を語り、知識を授け、ロールモデルを紹介し、刺激を与える

3.キャリアビジョンの実現に向けて経験の場を提供している

• メンバーのキャリアビジョンにかなう仕事を与え、能力や経験に応じて自由裁量を与える
• メンバーの創意工夫を見守り、一皮むける経験にさせる
• 一緒に経験を振り返り達成感・成長感を抱かせ、さらに今後希望する仕事内容を確認する

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