金沢あるき
出張のあい間に、ぽつり空き時間が。
乗り継ぎ案内とにらめっこしながら思案を重ねた結果
春の金沢を訪れることにしました。
■金沢城址
高くそびえる石垣に、例年より早く満開になった桜が
「ほら来てよかったでしょ！」といわんばかりに咲き誇っていました。
桜の言い分に否定の言葉がみつからないほど、見事でした。
石川門はすごい人。カメラを構えるのもひと苦労。
他人様を写さぬように右へ左へ。
結局、さきほどの石垣の桜を角度をかえて写していました。
■兼六園
それはそれはすごい人。
職場リーダーのための「段取り力向上研修」
私たちトレイクでは、職場リーダーのための「段取り力向上研修」を実施しています。
段取り力というと…
- 自分が行う仕事をあらいだす
- 重要度・緊急度から仕事の優先順を決める
- 工程と所要時間を考える
というのが学びの基本でしょう。
私たちもこれらの基本はおさえるものの、どちらかというと、「職場リーダーならではの段取りを！」が研修コンセプト。
担当者レベルではなく職場レベルの段取りを、すなわち、さまざまな資源を活用して職場全体で成果をあげるための段取りを学びます。
職場活動の段取りですから、「コト」（仕事、すべきこと）だけ考えるわけではありません。
「ヒト」「モノ」「カネ」「情報」「時間」など、職場活動にかかわるすべての資源を考慮します。
ところが、ワークを観察すると、ヒトを活用する意識が薄いようです。
そのことをやんわり指摘すると、「仕事の段取りなのに、ヒトの活用も考えるの？」という反応が…。
管理者のための「部下面談研修」
管理者のための「部下面談研修」を受講した皆さん、おつかれさまでした。
朝一番の、「やっぱりコミュニケーションが基本」という経営者のメッセージは、シンプルでしたが説得力がありました。
それに対して、「そんなの当たり前だよ」といわんばかりの表情。「いまさら学ぶものはない」という声ももれていました。
このことを私が指摘して、ほどよい緊張と苦笑いのなかで研修が始まりましたね（笑）
研修でも言いましたが、「コミュニケーション」という言葉は多くの人が使っていますが、その意味あいは曖昧で、人によってとらえ方が違います。
「コミュニケーションとは？」ときかれると、さまざまな観点からさまざまな答があることでしょう。
<例>
- 関係者・・・・・・・1対1、1対複数など
- 情報の中身・・・事実情報、感情情報など
- 種類・・・・・・・・・雑談、対話、議論、説明、傾聴など
- 方法・・・・・・・・・対面、電話、メールなど
この研修で大切にしたかったのは、コミュニケーションという言葉を思い浮かべたら、「誰と誰が、何の情報を、どのような種類・方法で、伝達・共有するのか」を、あらかじめ整理することです。そうすることで、部下面談がより適切に行われるからです。
人財募集？
小売店の店長
私たちトレイクでは、誰でも発揮できる「等身大のリーダーシップ」について、事例とポイントを紹介しています。
■カネで説得できない
ある小売店の店長。
新しく着任した店の売上は前年比85%まで落ち込んでいました。トップからは前年比110%にしろと厳命が下ります。とんでもない数値で、嫌がらせだと思いました。
目標を達成したら金銭のインセンティブをもらえますが、カネをもらってもイヤだと思う。カネをもらう姿を想像すると自分が卑しくなります。
店長は考えます。
店員にカネで説得できない。自分と同じく卑しさを感じる者もいるだろう。しかし、カネで生きるためのモノが買える。生活を豊かにするためのモノ・コトが買える。要はカネは媒介なのだ。
店長：「なあ、もしカネがもらえたら何につかう？」
店員：「服を買いたい」、「うまいものを食べたい」、「家族を旅行に連れていきたい」
カネを介して得られる価値をイメージさせることに成功しました。
■間髪入れず施策を示す
このタイミングで売上拡大にむけたリーダー行動を断行します。
足跡
私が教壇に立つ大学・短大の卒業式（学位授与式）に出席しました。
卒業する方にお祝いが言いたくて、毎年予定を空けて参加しています。
たゆまぬ努力と家族・職場仲間・学友に支えられて迎えた卒業は感無量のことでしょう。
今の気持ちをたずねると、ほぼ全員が「ほっとした」と言います。
感無量＝ほっとした？（笑）
等々力渓谷
仕事を早めに切り上げて、「等々力渓谷」に行ってきました。
世田谷区にある東京23区唯一の渓谷だそうです。
延長わずか1キロですが、上流で降った雨が地面に染み込み湧水となっていました。武蔵野の植生、野鳥の鳴き声、静かな川のせせらぎ、不動の滝に不動尊、日本庭園まであって、なかなかに見ごたえ、歩きごたえがありました。
困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（３）完
■はじめに
私ども「株式会社トレイク」では、職場リーダーを対象に、困難な状況を切り拓くトレーニング型の研修を実施しています。
http://traic.co.jp/aboutus/
このたび、困難な状況におけるリーダー行動に関する簡易調査を行いましたので、結果と考察を３回シリーズで紹介いたします。
本稿はいよいよ最終回。
最終回は、どのようなリーダー行動をとればチーム成果につながるのかを経路（パス）でとらえます。そして、「困難な状況においては、どのようなリーダー行動をとるのがふさわしいか」を独自に考察します。
困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（２）
■はじめに
私ども「株式会社トレイク」では、職場リーダーを対象に、困難な状況を切り拓くトレーニング型の研修を実施しています。
http://traic.co.jp/aboutus/
このたび、困難な状況におけるリーダー行動に関する簡易調査を行いましたので、結果と考察を３回シリーズで紹介いたします。
■ひとの個性は複雑
「ソーシャルスタイル理論」（デービット・メリル＆ロジャー・リード1968）は、ひとのスタイルを4つに分類しタイプごとの適応行動を示唆したものです。血液型診断で親しみのある私たちにとって直観的に受けいれやすい理論です。（血液型診断より信憑性は高いでしょうし…）
しかし、ひとのスタイルを4つで表すことには少し無理があります。スタイルを形づくる構成要素も数多ありますし、要素間の相互作用は状況に応じて複雑化します。
困難な状況を切り拓くリーダー行動の調査と考察（１）
■はじめに
私ども「株式会社トレイク」では、職場リーダーを対象に、困難な状況を切り拓くトレーニング型の研修を実施しています。
http://traic.co.jp/aboutus/
このたび、困難な状況におけるリーダー行動に関する簡易調査を行いましたので、結果と考察を３回シリーズで紹介いたします。
■「困難な状況」とは
組織を取り巻く環境変化は激しくなるばかりです。VUCA(*)
(*)VUCA
Volatility：変動性
Uncertainty：不確実性
Complexity：複雑性
Ambiguity：曖昧性
この状況において、職場リーダーは（現状維持型または改善型のリーダーシップではなく）変革型のリーダーシップが求められています。しかし、変革型リーダーがとるべき行動はあまりにも高度で複雑になり、何が最適なのかわかりづらくなってきました。どうしても試行錯誤が必要です。（参考：「戦略クラフティング」 H.ミンツバーグ）