リーダー行動50についての調査と考察（2）
■はじめに
私ども、株式会社トレイクでは、管理者・職場リーダーに必要な「50のリーダー行動」について、「診断ツール」を開発して調査を行いました。
調査対象は2つ。
①キーパーソン自身のリーダー行動（キーパーソンにとっての自己診断）
②キーパーソンからみた上司=管理者のリーダー行動（キーパーソンによる他者診断）
この調査の結果と考察を、シリーズで紹介します。
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■第2回
第2回は、キーパーソンと管理者について、それぞれ、リーダー行動の強みと弱みを考えます。
■キーパーソンの上位20項目
分野別では、「影響をあたえる」が多く（11項目）が最多で、「事をなす」（5項目）および「人をいかす」（4項目）を上回っています。
さらに、上位10項目に絞り込むと、「影響をあたえる」が7項目もあります。
| 順位 | リーダー行動 | キーパーソン平均 |
| 1 | 報連相 | 4.03 |
| 2 | 前向き | 3.96 |
| 3 | コンプライアンスの遵守 | 3.82 |
| 4 | 説明 | 3.81 |
| 5 | 助け合い | 3.71 |
| 6 | 状況把握 | 3.69 |
| 7 | 任せる | 3.66 |
| 8 | 決断 | 3.64 |
| 9 | 信念 | 3.63 |
| 10 | 傾聴 | 3.54 |
| 11 | 上司の補佐 | 3.53 |
| 12 | 褒める | 3.52 |
| 13 | 権限の行使 | 3.49 |
| 14 | 問題発見 | 3.46 |
| 15 | 質問 | 3.45 |
| 16 | 多様性の受容 | 3.43 |
| 17 | 活動の推進 | 3.41 |
| 18 | 調整 | 3.41 |
| 19 | 資源の活用 | 3.38 |
| 20 | 相乗効果 | 3.36 |
■管理者の上位20項目
分野別では、「影響をあたえる」が多く（12項目）が最多。「事をなす」（5項目）および「人をいかす」（3項目）を上回っています。
上位10項目に絞り込むと、「影響をあたえる」が9項目と圧倒的です。
| 順位 | リーダー行動 | 管理者平均 |
| 1 | コンプライアンスの遵守 | 4.12 |
| 2 | 権限の行使 | 4.10 |
| 3 | 報連相 | 4.06 |
| 4 | 役割認識 | 4.03 |
| 5 | 決断 | 3.99 |
| 6 | 信念 | 3.98 |
| 7 | 上司の補佐 | 3.96 |
| 8 | 前向き | 3.92 |
| 9 | 褒める | 3.86 |
| 10 | 任せる | 3.84 |
| 11 | 助け合い | 3.81 |
| 12 | 状況把握 | 3.81 |
| 13 | 説明 | 3.80 |
| 14 | 調整 | 3.77 |
| 15 | 役割分担 | 3.75 |
| 16 | 率先垂範 | 3.73 |
| 17 | 多様性の受容 | 3.71 |
| 18 | 質問 | 3.65 |
| 19 | 目標設定 | 3.62 |
| 20 | 資源の活用 | 3.61 |
■上位項目のまとめ
キーパーソン、管理者ともに、「影響をあたえる」分野（リーダーシップ、コミュニケーション）が相対的な強みといえます。
「影響をあたえる」分野について詳しくみると……
平均点の合計は管理者の方が高いことから、（キーパーソンよりも）リーダーとしての資質・行動を持ち、効果的なコミュニケーションを発揮して、チームに影響を与えていることがうかがえます。
管理者の具体的なリーダー行動については、（キーパーソンには出現しない）「権限の行使」（2位）、「役割認識」（4位）、「率先垂範」（16位）が登場します。権限を有する管理者ならではの高い意識と行動を感じます。
「人をいかす」分野に目を移すと……
両者とも、「コンプライアンス」「助け合い」「多様性の受容」が上位20項目に入っています。チームの活性化に配慮していることがうかがえます。
■キーパーソンの下位20項目
分野別では、「人をいかす」（9項目）と「事をなす」（8項目）が多く、「影響をあたえる」（3項目）が少なくなっています。
しかも、下位10項目に絞り込むと、「人をいかす」が7項目もあります。
| 順位 | リーダー行動 | キーパーソン平均 |
| 31 | 意識改革 | 3.21 |
| 32 | 連携体制づくり | 3.21 |
| 33 | 合意形成 | 3.13 |
| 34 | 改善 | 3.06 |
| 35 | 原因分析 | 3.04 |
| 36 | コーチング | 3.04 |
| 37 | 課題形成 | 3.03 |
| 38 | 評価 | 3.01 |
| 39 | 率先垂範 | 3.00 |
| 40 | 解決策立案 | 2.96 |
| 41 | チームの約束事 | 2.84 |
| 42 | 動機づけ | 2.83 |
| 43 | 育成目標の設定 | 2.81 |
| 44 | 役割分担 | 2.71 |
| 45 | 目的の共有 | 2.65 |
| 46 | OJTの評価 | 2.64 |
| 47 | 叱る | 2.61 |
| 48 | OJT計画の立案 | 2.54 |
| 49 | ビジョン形成 | 2.53 |
| 50 | キャリア開発の支援 | 2.43 |
■管理者の下位20項目
分野別では、「人をいかす」（10項目）が、「事をなす」（6項目）と「影響をあたえる」（4項目）を圧倒しています。
下位10項目に絞り込むと、「人をいかす」が6項目あります。
| 順位 | リーダー行動 | 管理者平均 |
| 31 | ティーチング | 3.48 |
| 32 | 取りまとめ | 3.48 |
| 33 | 雰囲気づくり | 3.48 |
| 34 | 改善 | 3.46 |
| 35 | 実行計画の立案 | 3.44 |
| 36 | 原因分析 | 3.38 |
| 37 | 評価 | 3.38 |
| 38 | 合意形成 | 3.37 |
| 39 | コーチング | 3.36 |
| 40 | 育成目標の設定 | 3.34 |
| 41 | 叱る | 3.34 |
| 42 | 解決策立案 | 3.29 |
| 43 | 見える化 | 3.24 |
| 44 | 動機づけ | 3.20 |
| 45 | キャリア開発の支援 | 3.17 |
| 46 | チームの約束事 | 3.14 |
| 47 | OJT計画の立案 | 3.11 |
| 48 | ビジョン形成 | 3.10 |
| 49 | OJTの評価 | 3.09 |
| 50 | 目的の共有 | 2.96 |
■下位項目のまとめ
キーパーソンおよび管理者とも、「人をいかす」（メンバーの指導・育成、チームづくり）が相対的な弱みです。
「人をいかす」分野について、具体的なリーダー行動をみると……
キーパーソンは、「キャリア開発の支援」「OJT計画の立案」「OJTの評価」「育成目標の設定」が下位にあります。彼らは、これらの権限を有していないことから、下位にあるものと思われます。
しかしながら、権限と責任を有する管理者も、同じ項目が下位に並んでいます。さらにいえば、「目的の共有」が最下位にあることは、管理者として問題であるといわざるを得ません。
「事をなす」分野に目を移すと……
「ビジョン形成」が、キーパーソン（49位）と管理者（48位）ともに低くなっています。
■総じていうと
キーパーソンおよび管理者ともに、リーダーとしての役割を認識し、前向きにその役割を果たそうとしています。また、積極的にコミュニケーションをとり、チーム活動をうまく機能させようとしています。
一方、活力あるチームづくりについては、配慮があるものの不十分です。メンバーの指導・育成は、効果的に機能していません。チームにビジョンが無く、それゆえ目的の共有が曖昧になり、指導・育成にも指針がないことが考えられます。
今後は、強みであるリーダーシップとコミュニケーションを継続して発揮する一方で、人をいかすためのリーダー行動を強化することが課題です。
■次回は
キーパーソンと管理者の点数ギャップについて紹介します。
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株式会社トレイク（TRAIC.Ltd）
斎田真一（かえる先生）
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